Кадровый менеджмент в ООО «Рассвет»

 

2.3 SWOT-анализ ООО «Рассвет»

 

Предприятие в своей  деятельности придерживается выбранной  стратегии, но в рамках этой стратегии возможны различные стратегические решения, учитывающие особенности внутренней и внешней среды предприятия.

SWOT-анализ должен содержать ответы на следующие вопросы:

1. Полноценно ли использует  предприятие внутренние сильные  стороны?

2. Являются ли слабые  стороны предприятии его уязвимыми  местами в конкурентной борьбе  и могут ли они ограничивать  использование благоприятных сторон?

3. Могут ли внешние  благоприятные возможности дать  предприятию шансы на успех  при полноценном использовании  его потенциала?

4. Какие потенциальные  внешние угрозы требуют принятия  стратегических решений для защиты предприятия?

При проведении SWOT-анализа учитывается ряд факторов, приведенных в таблице 7.

Таблица 7 – Факторы, учитываемые  при проведении SWOT-анализа

 

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
Устойчивая деловая  репутация хозяйства	Недостаток собственных оборотных средств, в т.ч. финансов
Умение вести конкурентную борьбу	Слабый маркетинг
Достаточная информация о потребителях	Использование устаревших технологии и оборудования
Высокое качество производимой продукции
Эффективное управление
Потенциальные внешние благоприятные возможности	Потенциальные внешние угрозы
Возможность расширения рынка	Усиление конкурентной борьбы
Возможность получения  льготных кредитов под производство, включая лизинг оборудования	Сезонно-зависимый характер производства
Устойчивые связи с  покупателями	Законодательное регулирование  цены
	Доступность рынка для  конкурентов

 

SWOT-анализ выполним в виде таблицы (табл.8), в которой:

- поле «СИВ» содержит  рекомендации по использованию  сильных сторон предприятия с учетом предоставляющихся возможностей;

- поле «СИУ» содержит  рекомендации по использованию  сильных сторон предприятия с целью нейтрализации внешних угроз;

- поле «СЛВ» содержит  рекомендации по усилению слабых  сторон предприятия за счет предоставляющихся возможностей;

- поле «СЛУ» содержит  рекомендации по учету слабых  сторон предприятия в условиях существующей угрозы.

Таблица 8 – SWOT-анализ

Внешние факторы             Внутренние факторы	Возможности: 1. Возможность расширения  рынка  2. Возможность получения льготных кредитов под производство, включая лизинг оборудования 3. Устойчивые связи  с покупателями	Угрозы: 1. Усиление конкурентной  борьбы  2. Сезонно-зависимый характер производства 3. Законодательное регулирование цены 4. Доступность рынка  для конкурентов
Сильные стороны: 1. Устойчивая деловая  репутация хозяйства 2. Умение вести конкурентную борьбу 3. Достаточная информация о потребителях 4. Высокое качество  производимой продукции 5. Эффективное управление	Поле «СИВ» 1. Заключение долгосрочных договоров с  предприятиями, которые могут приобрести племенных животных. 2. Поиск новых потребителей с целью увеличения занимаемой доли рынка. 3. Получение финансовых  кредитов, в т.ч. в форме лизинга.	Поле «СИУ» 1. Эффективная координация деятельности по сглаживанию сезонного характера производства. 2. Эффективные ответные  меры на действия конкурентов. 3. Поиск путей выхода  на рынки стран ближнего зарубежья.
Слабые стороны: 1. Недостаток собственных оборотных средств, в т.ч. финансов 2. Слабый маркетинг 3. Использование устаревших технологии и оборудования	Поле «СЛВ» 1. Заключение лизинговых  сделок с целью обновления  оборудования. 2. Заключение договоров  предоплаты с потребителями. 3. Организация и проведение рекламной кампании для привлечения новых потребителей	Поле «СЛУ» 1. Разработка маркетинговой стратегии. 2. Вовремя отслеживать  ситуацию, когда внутренние и внешние угрозы превысят границы возможностей контроля со стороны руководства предприятия

 

 

3 КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ООО «РАССВЕТ»

 

3.1 Проблемы кадрового менеджмента в ООО «Рассвет» и способы их решения

Рассмотрим состояние  кадрового менеджмента на предприятии  ООО  «Рассвет».

Важнейшее направление  работы с кадрами – их подготовка и повышение квалификации. Дальнейшее развитие АПК во многом зависит от обеспечения всех отраслей кадрами новой формации с высоким уровнем профессионализма по всем отраслям знаний, особенно в области экономической и правовой грамотности, общей культуры, способными применять новейшие достижения научно-технической мысли и передового опыта.

Новые условия хозяйствования требуют и новых подходов в  кадровом обеспечении. В частности, меняется порядок формирования заказа для учебных заведений. Сейчас Челябинская область проводит свою политику занятости; подготовка и переподготовка кадров рассматриваются как часть общей экономической стратегии. Очень важно создать систему непрерывного образования и консультирования, расширения и активизации подготовки специалистов и рабочих нового поколения, способных обеспечить функционирование АПК на рыночной основе. Делами подготовки повышения квалификации управленческих кадров в ООО «Рассвет» занимается отдел кадров. Но на предприятии подробного плана подготовки кадров нет.

ООО «Рассвет» испытывает нужду в работниках технических специальностей. Нехватки в управленческих кадрах  нет.

Набор кадров осуществляется в основном на должности временных  работников сельскохозяйственного  производства, потребность в которых  возникает в периоды посева и уборки, т.е. более активной работы.

В ООО «Рассвет» отправляются на повышение квалификации в основном только главные специалисты. По окончании их обучения, они обучают остальных работников. В основном, это краткосрочные курсы повышения квалификации. Некоторые специалисты совмещают работу с обучением в высших учебных заведениях.

В основном, переподготовку и повышение квалификации работники  ООО «Рассвет» проходят в центре переподготовки и повышения квалификации ЧГАУ (г.Челябинск, пр.Ленина, 75) и в Уральской Государственной Академии ветеринарной медицины (г.Троицк, ул.Гагарина, 13).

Основными проблемами на предприятии в области кадрового  управления является  отсутствие эффективной системы набора кадров, а также недостаточная переподготовка персонала. То есть можно сказать, что на постоянных должностях работники не меняются достаточно продолжительный период.

В ООО «Рассвет» наблюдается  нехватка рабочих мест и работники  вынуждены держаться за свои места, не давая тем самым дорогу молодым  специалистам.

Выпускники высших учебных  заведений и профессиональных училищ, сталкиваются с проблемой трудоустройства.

Необходимыми мероприятиями  для устранения данной проблемы со стороны предприятий я считаю проведение набора новичков из молодых  кадров и внедрение обучающих программ на предприятии.

 

3.2 Методика расчета  эффективности предлагаемых мероприятий

 

Для расчета эффективности  предлагаемых мероприятий необходимо:

1. сравнить основные показатели деятельности предприятия до внедрения и планируемые после внедрения;
2. провести сопоставление вложенных затрат и полученного от внедрения мероприятий эффекта.

К основным показателям, характеризующим эффективность  работы кадров относятся:

• стоимость валовой продукции;
• стоимость валовой продукции в расчете на одного работника;
• полученная прибыль;
• полученная прибыль на одного работника.

Сопоставление вложенных  затрат и полученного эффекта осуществляется следующим образом:

1) находятся затраты,  связанные с проведением подбора  новичков на одного нового  работника, З_подб.

З_подб. = Затраты на подбор / Общее количество нанятых

2) находятся затраты,  связанные с обучением персонала на одного обучаемого работника, З_обуч.

З_обуч. = Затраты на обучение / Общее количество обучаемых

3) находится сумма  затрат, связанных с подбором  и обучением персонала на одного  работника, З_общ.

З_общ. = З_{подб .}+ З_обуч.

4) сравнивается полученный  результат с дополнительной прибылью (от реализации мероприятия) на одного работника, П_доп.

П_доп. = Дополн. прибыль от реализации мероприятий / Кол-во работников

3.3  Расчет эффективности  предлагаемых мероприятий

 

Рассмотрим основные показатели работы кадров до реализации мероприятий и после (табл.9).

Таблица 9 – Основные показатели работы кадров

Показатель	2006 г	2007 г	2008 г	2009 г (прогноз)
Выручка от продажи продукции	52916	76349	67543	81352
Себестоимость проданных товаров, продукции	34424	51735	49904	68014
Валовая прибыль	18492	24614	17639	20405
Чистая прибыль	18455	28414	15324	20290
Стоимость валовой продукции в расчете на одного работника, тыс. руб.	203	191	149	173
Полученная прибыль на одного работника, тыс. руб.	202	190	130	171

 

Таким образом, на предприятии необходимо принять новых работников – 24 человека. Т.е. в 2009 году на предприятии будет работать 142 человека.

Стоимость валовой продукции  после увеличится на 2766 тыс. руб., что  составляет примерно 21% к валовой  продукции до реализации мероприятий.

Рассчитаем затраты  связанные с реализацией намеченных мероприятий (при этом планируется  на подбор кадров потратить 45 тыс. руб. и принять 24 человека, а на обучение соответственно – 102 тыс. руб. и 24 человека):

1) З_подб. = 45 тыс. руб./ 24 чел.=1,87 тыс. руб.

2) З_обуч. = 102 тыс. руб./ 24 чел.= 4,25 тыс. руб.

3) З_общ. = 1,87+4,25 = 6,12 тыс. руб.

4) П_доп. = 2766 / 142 = 19,4 тыс.руб.

Эффект составит: Э = П_доп.– З_общ.=19,4 – 6,12 = 13,28 тыс. руб.

В результате получили, что  на подбор и обучение одного работника будет тратиться 6,12 тыс. руб., при этом дополнительная ожидаемая прибыль составит 19,4 тыс. руб., а общий эффект от внедрения – 13,28 тыс. руб.

Таким образом, внедрение  на предприятии намеченных мероприятий (прием на работу новых кадров и  их обучение) целесообразно и экономически выгодно.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших  направлений в деятельности организации  и считается основным критерием  её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация  функционирует как целостный  организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров  организации (планирование, отбор  и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка  персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование  организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены  теоретические вопросы кадровой работы, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации ООО «Рассвет».