Кадровый менеджмент в ООО «Рассвет»

Второй период.

Вторая половина 80-х гг. Самостоятельные исследования в области управления персоналом по-прежнему отсутствуют, и соответствующие вопросы изучаются в курсе экономики труда. В конце данного периода содержательная часть экономики труда в обязательном порядке еще опирается на партийные документы, а ситуация в кадровой работе очень зависима от партийных комитетов. Однако принципы гласности и демократизации уже озвучены и влияют на исследования в области управления трудом и персоналом. В частности, можно отметить критические оценки профессионально-квалификационного состава кадровых служб, изложенные в. Здесь приводятся, например, следующие статистические данные: 1) профессиональный состав кадровых служб представлен в основном инспекторами, которые выполняют учетные функции и готовят различные деловые бумаги, включая отчетные формы документов; 2) большинство руководящих работников и специалистов имеют низкий уровень образования; 3) половина работников окончивших высшие или средне-специальные учебные заведения, имеют инженерно-техническое образование, 14% — экономическое, 6% — юридическое.

В начале 90-х гг. рыночная экономика в России еще только зарождается. Еще отсутствует ее полное признание, а потому осуществляется попытка более полного использования промежуточных методов хозяйствования — хозрасчет и самофинансирование. Но при этом уже «получаемая коллективом прибыль, хозрасчетный доход становятся главным источником производственного, технического и социального развития предприятий, усиливается зависимость оплаты труда от конечных результатов». Государственный план является еще главенствующим элементом экономики.

Таким образом, для периода  времени, обозначенного нами в качестве второго, характерны следующие особенности рассмотрения проблем управления персоналом:

1. Вопросы управления персоналом по-прежнему не выделены в отдельную область знаний и изучаются в составе общего курса экономики труда.
2. Ослабление влияния КПСС в кадровой сфере позволило критически оценить некоторые проблемы в этой предметной области.
3. Привлечение в страну иностранных компаний, привыкших оперировать с такими понятиями, как «рынок труда», «конкурсный отбор», «резюме», «собеседование», «карьера» способствовали активизации изменений в подходах к управлению кадрами.
4. Вопросы использования вычислительной техники в решении задач управления персоналом как на уровне предприятия, так и на более глобальном уровне (город, район, область, республика, государство) обрели целостную концепцию.

Третий период.

Современная концепция  управления кадрами предприятия  в условиях рыночной экономики

Для конца ХХ века —  начала ХХI века характерно еще нестабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:

1. Кризисное состояние экономики, которое многими авторами оценивается как кризис труда.
2. Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).
3. Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего.
4. Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени.
5. Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.
6. Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала.
7. Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения.
8. Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.
9. Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала.
10. Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.

Новые экономические  условия, в которых оказалась  Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса).

Таким образом, функции  кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных  функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю отдела кадров достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время  существует концепция, в рамках которой  некоторые авторы предлагают создавать  на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия. Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим.

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы, в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала.

В итоге, можно констатировать, что за последние полвека, во-первых, проблемы управления персоналом предприятия сформировалась в отдельный раздел знаний. Во-вторых, СУП и ИТ существуют в неразрывной взаимообуславливающей и взаимодополняющей связи, поэтому все задачи управления персоналом, и управления кадрами, в частности, должны рассматриваться в контексте использования ИТ в управлении данной предметной областью.

 

2. Основные этапы кадрового менеджмента

 

Кадровый менеджмент включает шесть этапов: планирование потребности вкадрах, набор персонала, отбор кадров, адаптация и социализация в коллективе, подготовка кадров и оценка результатов деятельности (аттестация). Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

 

1.2.1 Планирование потребности в кадрах

 

Планирование потребности  в кадрах начинается с оценки трудовых ресурсов. Оценка представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии.

 Работников условно  можно разделить на пять групп:

1. Работники, которые  решают все поставленные задачи, могут находить новые направления деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации.

2. Работники, которые  решают все поставленные задачи  и достигают запланированных результатов.

3. Работники, которые  большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть (по разным причинам) выполнить не могут.

4. Работники, которые  не могут выполнить качественно  большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть.

5. Работники, которые  в данный момент организации не нужны, оплата их труда составляет прямой убыток.

От работников 3, 4 и 5 групп  кадровая служба должна освободиться, расторгнуть с ними контракт.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями.

После сбора информации решаются следующие задачи:

• необходимо выявить бесполезные работы для сокращения штата;
• исключить дублирование работ;
• максимально расширить задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел кадров составляет описание всех работ: что необходимо для принятия решений о перемещении рабочей силы, реорганизации, оценке деятельности кадров и т.д.

Отдел кадров планирует  следующие изменения:

- потребность в замещении  персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность;

- потребность в снижении  численности персонала вследствие  сокращения объемов производства;

- потребность в расширении  численности персонала в связи  с расширением производства.

Долговременный успех любой организации зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

С помощью эффективного кадрового планирования можно “заполнить”  вакантные позиции, а также уменьшить  текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Планирование потребности  в кадрах должно базироваться на стратегических планах организации. На основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается общая величина потребности в кадрах на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках, которую необходимо удовлетворить.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Таким образом, следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

1.2.2 Набор кадров

 

Набор персонала заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и специальности. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между списочной численностью и будущей потребностью в ней.

Учитывают следующие  принципы набора персонала:

• принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

• принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;

• принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой  формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за неизвестности кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.