Кадровая служба гостиничного комплекса

- изобретательность  и инициативность;

- высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

               Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

                Выявив такие ограничения, можно  сосредоточить внимание на тех  факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

                1. Неумение управлять собой. Те  руководители, которые не умеют  правильно «разряжаться», бороться  с конфликтами  и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

           2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясно для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

            3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои  цели, не может достичь успеха  в управленческой деятельности.

            4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

            5. Неумение решать проблемы (принимать  решения). Решение проблем никогда  не бывает простым делом, но  соответствующие навыки могут  быть в значительной степени  развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

            6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена  к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей  деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много  ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправдательный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

             7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властности, манера держаться, невербальные формы влияния ( жесты, внешний вид и т.п.).

             8. Непонимание специфики управленческого  труда. Менеджер должен добиваться  результатов не личным трудом, а через труд других лиц.  До тех пор, руководители не  сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

             9. Низкие организаторские способности  (неспособность руководить). Речь  идет о способности менеджера  «заряжать» энергией членов коллектива, умение оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому,  что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно  работают ниже своих возможностей.   

            10. Неумение обучать. Каждый руководитель  должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он  руководит. Хороший руководитель  выступает, кроме всего прочего,  и в роли учителя. Повышение  квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой деятельности.

            11. Неумение формировать коллектив.

              Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

              - способность управлять собой;

              - разумных личных ценностей;

              - четких личных целей;

              - постоянного личного роста (развития);

              - навыков решения проблем;

              - изобретательности и способности  к инновациям;

              - способности влиять на окружающих;

              - знания современных управленческих  подходов;

              - организаторских способностей;

              - способности обучать подчиненных;

              - способности формировать и развивать трудовой коллектив.                                                                                                                       
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                                                                                                                                                                                       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                    

                                                                                                                                                                                                                     2.3.  Формирование трудовых коллективов 

           Среди устойчивых групп людей, объединенных  по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов; единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели; определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

           Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива – возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, обращаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т. п.).

           Формирование коллектива – процесс  сложный и противоречивый. Это  прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

           Руководителю необходимо иметь  в виду, что в своем формировании  и развитии трудового коллектива проходит три основных этапа.

           На первом этапе, когда коллектив  еще только создан, происходит  взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться  к людям и попытаться определить наиболее влиятельных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно рассматривать на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

           На втором этапе формируются  микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы  и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

           На третьем этапе сознательность  и активность работников достигает высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа – достижение гармоничного сочетания групповых и личное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

           Большой воспитательный заряд  несут такие решения, которые  окрыляют подчиненного. К таким  решениям прибегал Макаренко:  он доверил материальные ценности  тому, кому, казалось бы, никак нельзя  было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены, что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.

           Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным  его выполнении, может похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

          «Поставьте себя  на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенно доказательства своей правоты – это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

           Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается.

          

  

                  

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               2.4. Подбор персонала 
 

           Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера –  подбор персонала. Суть этого процесса состоит в том,  чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

           Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним призракам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Это работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

           Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.