Кадровая политика современной организации

Современная теория управления приходит к необходимости  согласования показателей эффективности  управления с показателями экономической  эффективности и производительности фирмы и к необходимости учета  влияния многосторонних факторов воздействия  на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Система управления и ее эффективность рассматривается  не на одном, а на трех уровнях:

как органическая часть более высокой системы.

как самостоятельная  целостная система.

как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность  управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, в ее взаимоотношениях с внешней средой.

На  втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т. е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На  третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих элементов системы. Именно здесь может быть рассмотрено в конкретных формах функционирование всех входящих в систему элементов как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда конкретных менеджеров.

Таким образом, анализ существующих теоретических  и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках организации позволяет выделить следующие направления исследования различных сторон эффективности  как слагаемых общей эффективности  управления:

экономические показатели эффективности управления;

эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; социальная ответственность  менеджмента;

эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к  требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий и  внешних факторов производства;

эффективность информационной системы;

информационное  обеспечение управления и управляющего воздействия на персонал.

Таким образом, современный комплексный анализ «выхода» фирмы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных, экономических и  экологических последствий производственной деятельности, влияние производимой продукции или услуг на потребителя  и т. д.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Особенности реализации кадровой политики на современных  отечественных предприятиях 
 
 
 

3.1 Опыт российских  компаний (на примере  НК ЮКОС)

В настоящее  время различные организации  развивают свою кадровую политику в  разных направлениях. В интересах  рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они  все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных  и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе  персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и  рабочего времени. Подбор и закрепление  высококвалифицированных, грамотных  специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников  и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Например, НК ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение 5-летнего  плана развития;

- конкурентоспособность;

- результаты  деятельности компании в целом,  предприятия, структурного подразделения,  самого сотрудника;

- учет квалификации  сотрудника;

- внедрение дифференцированного  подхода в зависимости от должности;

- нематериальные  механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных  сотрудников, приверженность принципам  корпоративного единства поощряются в  компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее  предприятие Нефтяной компании ЮКОС»  и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами  и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного  звания «заслуженный работник НК ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую  в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

20 ноября 2000 г.  на расширенном заседании Правления  НК ЮКОС была утверждена «Комплексная  программа мотивации сотрудников».

При условии  положительной ситуации на рынке  нефти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего  и перерабатывающего секторов. Самый  высокий уровень зарплаты будет  установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При  повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент  и северная надбавка.

Были также  определены приоритетные направления  корпоративной социальной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно  поддерживать сотрудников в нештатных  ситуациях (болезнь, травмы, стихийные  бедствия), стимулировать повышение  уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении  дополнительного образования), а  также поддерживать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благоприятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков.

В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась  в целом по компании на 35-40%.

Социальные выплаты  НК ЮКОС работникам нефтедобывающего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. - 72,5 млн. рублей). [9, c. 23]

19 апреля 2001 г.  была утверждена «Программа поощрения  персонала акционерными опционами  акциями «под условием»». Целью  программы, является привлечение  и сохранение в компании талантливых  управленцев и высококвалифицированного  персонала. Посредством этой программы  планируется увязать интересы  этих работников с интересами  всех акционеров компании.

Программа предполагает как использование акционерных  опционов, так и безвозмездное  получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных  опционов и передачи акций «под условием»  будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений  о поощрении сотрудников.

Обязательная  составная часть кадровой политики компании - это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто  приходит работать в компанию, и  способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих  перед НК ЮКОС.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает  во внимание следующие факторы:

- потребности  компании в персонале, исходя  из стратегических планов и  данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания  и профессиональные интересы  работника, цели его профессионального  и служебного развития;

- потенциал профессионального  роста и служебного продвижения  работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей  и наставников (для молодых  специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются  в зависимости от того, в какой  программе они участвуют, (см. таблицу 2)

Таблица 2. Развитие карьеры

 
 

Ротация создает  условия для быстрого профессионального  продвижения сотрудников НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное  перемещение или существенное изменение  должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной  и той же должности снижает  трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается  с недостатками, перестает обогащать  свою деятельность новыми методами и  формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать  в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым  условиям.

Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержденными планами и  проводится с согласия работника  с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер  ротации:

- внутренняя - внутри  предприятия или его подразделения;

- внешняя - перемещение  сотрудников между предприятиями,  находящимися в одном регионе;

- межрегиональная  - перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный  персонал».

Направление ротации:

- «вверх по  вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом  резерве, на более высокую должность;

- «вниз по  вертикали» - понижение в должности  или соответствующее изменение  должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность  в рамках данной должностной  категории или изменение должностных  обязанностей.

Что дает ротация  сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохождение  всех ступеней карьеры на одном и  том же предприятии в среднем  занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует  в программе ротации и последовательно  занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.

В целом можно  уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в  политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность  в завтрашнем дне, что уже стимулирует  их работать более плодотворно.

Рассмотрев, как  решаются проблемы, возникающие при  реализации кадровой политики, можно  говорить о том, что крупные компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми  при нестабильной экономике страны. 

3.2 Рекомендации по  улучшению ситуации  в области кадровой 

политики  организации

Политика организации  в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения  персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников  на работу, адаптация, обучение и повышение  квалификации работников, а также  их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.