Кадровая политика кризисного предприятия

3) беседу  будущим работником необходимо  вести вокруг вопросов, которые  соответствуют основным критериям  отбора;

4) оценку  соответствия кандидата в первую  очередь требованиям, предъявляемых  к будущей работе;

5) окончательное  решение о приеме на работу  должно быть основано на комплексной  (всесторонней) оценке кандидата;  проверка рекомендаций и послужного  списка.

При подаче заявления  о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить  представить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит  от полноты содержащейся в них  информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем  невелика. Если есть необходимость  проверки биографических данных, более  приемлемой альтернативой письму может  быть телефонный звонок предыдущему  начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место  работы и образование. После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).

2.1.3 Основные итоги реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»

Руководство компании ООО «Тригон Плюс» понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании.

Именно поэтому  в компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации. 19 мая 2009 года руководством компании утвержден основополагающий документ в области работы с кадрами - «Политика управления персоналом ООО «Тригон Плюс».

Политика  управления персоналом формулирует  задачи в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании

Рассмотрим  вкратце итоги 2008-2009 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:

* Разработана  и утверждена «Политика управления  персоналом ООО «Тригон Плюс»;

* Завершены  разработка, согласование и начата  реализация программ формирования  «Системы охраны здоровья работников  ООО «Тригон Плюс»;

* Осуществлен  перевод корпоративной системы  негосударственного пенсионного  обеспечения на работу по схеме  долевого участия работников  в формировании пенсионных накоплений.

Одним из основных направлений развития компании является профессиональное обучение ее сотрудников. Уровень квалификации персонала - важнейший  фактор, определяющий конкурентные преимущества любой организации. Созданная в  компании система непрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и профессиональных навыков.

В компании используется весь арсенал современных средств  обучения: семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного  дистанционного обучения. На протяжении последних трех лет наблюдается  устойчивая динамика роста численности  работников, повысивших свою квалификацию.

Предметом особой заботы компании является работа с  молодыми специалистами. Создана система  по подготовке и профессиональному  росту молодых специалистов. За три  последних года повысили квалификацию около двадцати молодых специалистов, абсолютное большинство из них зачислено  в резерв на вышестоящие должности.

В 2008-2009 гг. была продолжена работа с высшими учебными заведениями по реализации принятых стратегических соглашений в области подготовки персонала.

С целью координации  этой деятельности утвержден Совет  по работе с высшими учебными заведениями. Одной из основных составляющих политики управления персоналом является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержать высококвалифицированных работников, создать стимулы для улучшения  управления в компании, повышения  капитализации и инвестиционной привлекательности компании.

Кадровая  политика направлена на повышение эффективности  работы, социальную защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в  компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности.

Компания  стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную, регулярно  индексируемую заработную плату  и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и неработающих пенсионеров, к которому относятся:

· охрана здоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая добровольное медицинское страхование;

· создание условий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их семей;

· социальная поддержка женщин и семей с  детьми;

· социальная поддержка пенсионеров и инвалидов;

· программа  личного страхования работников;

· социальная поддержка молодых специалистов;

· программа  негосударственного пенсионного обеспечения  работников, уходящих на пенсию;

· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий.

3.  Разработка методики  оценки персонала  на предприятии  ООО «Тригон Плюс»

Нами предлагается методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала  на предприятии ООО «Тригон Плюс».

Методика  предполагает комплексное использование  таких методов оценки, как метод  экспертной оценки, балльный метод  измерения и метод «360° аттестация»  и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей  значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается  степень значимости.

Для разработки оценочных листов создается экспертная группа, в которую входят руководители и специалисты, работающие на предприятии  ООО «Тригон Плюс» не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками.

В составе  экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Рабочая группа, в которую входят работники кадровой службы, социолог (психолог), юрист, технические  исполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой  для создания оценочных листов для  различных категорий работников. Экспертам предлагается оценить  в баллах эти качества по степени  важности.

Категория - руководители

Оценка в  баллах

Рабочая группа на основе предложений экспертов  составляет сводную таблицу, в которой  проставляются баллы, поставленные каждым экспертом по определенному  качеству. Далее сумма баллов делится  на количество экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость и войдут в оценочный лист.

С учетом важности (степени значимости) деловых и  личностных качеств определяется их удельный вес в группе. Для определения  удельных весов качеств эксперты должны проранжировать качества по степени  важности для каждой категории оцениваемых.

Наиболее  важному качеству присваивается  ранг, равный количеству качеств в  группе, наименее важному - ранг, равный единице. При этом ранги повторяться  не могут.

Сводная таблица мнений экспертов  для определения  удельного веса качеств (Приложение см.1)

Мнения экспертов  сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждого  качества. Удельный вес качества, получившего  наивысший средний ранг, принимается  за единицу; удельные веса остальных  качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее  значение, принятое за единицу.

Для того, чтобы  оценочный лист приобрел окончательный  вид, необходимо разработать оценочную  шкалу деловых и личностных качеств, которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов и содержать  позицию «затрудняюсь ответить».

Вариант оценочной  шкалы

 

Непосредственная  оценка деловых качеств сотрудников  производится руководителями: вышестоящим  руководителем (оценка сверху); руководителями других подразделений, коллегами (оценка сбоку); непосредственными подчиненными (оценка снизу).

Специалистами: вышестоящим руководителем; коллегами  по работе; в порядке самооценки.

Минимальное число оценивающих - 3 человека.

Как показывает практика, точность такой оценки при  количестве оценивающих от 6 до 10 человек  довольна высока. Каждый эксперт при  оценке аттестуемого руководствуется  только своим мнением и отмечает степень развития того или иного  качества в соответствии с предложенной шкалой. Следует отметить, что существенно  упростить и облегчить сам  процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когда  опросник последовательно (в электронном  виде) поступает к каждому из экспертов.

Далее рассчитывается среднее арифметическое значение степени  развития каждого качества и определяются приведенные значения деловых качеств  путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.

Определение приведенных значений деловых качеств (Приложение см.2) 

Результаты  оценки деловых качеств аттестуемых  работников заносятся в таблицу:

Допустимый  интервал приведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп.инт. = А  ± (3 * 5) К,

где К = (max - min): n;

n - количество  аттестуемых;

max и min - соответственно  максимальный и минимальный приведенный  балл, полученный аттестуемым в  группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; К = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

Первый вариант  расчета допустимого интервала: