Кадровая политика и пути ее совершенствования

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном  уровне и структура распределения  работников по группам соответствует  потребностям предприятия.

В ходе анализа использования  трудовых ресурсов особое внимание уделяется  анализу качественного состава  работников.

Характеристика  адаптации кадров на предприятии

Адаптация - это процедура  введения нового сотрудника в должность. Как правило, план адаптации для  каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но организации совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ОАО «122 УНРМ» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают специалиста с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ОАО «122 УНРМ»:

- знакомить новичков с организацией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

- вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

- обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

- разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

- на собственном примере демонстрировать образец исполнения

  должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

- изучать профессиональные и личностные качества стажера, его

  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений

  с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Характеристика  системы обучения персонала и  системы аттестации сотрудников.

Размер прибыли предприятия напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ОАО  «122 УНРМ», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. Поэтому приходиться отправлять специалистов на курсы по повышению квалификации примерно раз в год или раз в два года.

Аттестация персонала - форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ОАО «122 УНРМ» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа  аттестации:

1. создание аттестационной  комиссии;

2. (подготовка) аттестации;

3. проведение аттестации.

Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

 Характеристика  системы оплаты труда и систем  мотивации труда.

Заработная плата сотрудников  в ОАО «122 УНРМ» состоит из двух частей:

1. постоянная основная  часть заработной платы, включающая  в себя оклад по занимаемой  должности.

2. премиальная часть, доплаты,  социальные выплаты. Доплата за  работу в сверхурочное время,  в праздничные дни.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время  прохождения испытательного срока  оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

На уровень заработной платы в ОАО «122 УНРМ» влияют: обязанности и степень ответственности; уровень квалификации, стаж.

Система мотивации в ОАО  «122 УНРМ» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется полный социальный пакет.

Каждому сотруднику компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у  компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного  дохода. В случае травмы или серьезной  болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих  должностных обязанностей или его  смерти, а также в случае серьезной  болезни или смерти близких родственников  сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка  или свадьбы сотруднику выплачивается  материальная помощь и трехдневный  оплачиваемый отпуск.

Данная система позволяет  гибко учитывать работу каждого  сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными  факторами - она стимулирует людей  относиться внимательно к своим обязанностям.

Кадровую политику ОАО  «122 УНРМ», нельзя отнести только к закрытой или только открытой.

Кадровые процессы, характерные  для закрытой кадровой политики:

- Процесс адаптации за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы;

- При продвижении персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам организации;

- Внедрение инноваций - высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные  для открытой кадровой политики:

- Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда;

- Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Для мотивации сотрудников  используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к  открытой и закрытой кадровой политике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути совершенствования формирования и ведения кадровой политики на предприятии ОАО «122 УНРМ»

3.1. Выявление и анализ проблем в кадровом управлении ОАО «122 УНРМ». Возможные пути их решения.

 

Изучив особенности формирования и ведения кадровой политики ОАО  «122 УНРМ» можно выделить несколько  проблем в управлении кадрами  на предприятии.

 

1. Отсутствие четкого и конкретного плана действий при формировании кадровой политики.

Управление кадрами на предприятии осуществляется отделом  кадров, и реализуется больше интуитивно, нежели путем следования четкому плану действий.

Поэтому следует имеющиеся  действия в области формирования кадровой политики систематизировать  и поставить конкретные цели. А  именно:

1) Нормирование.

Цель - согласование принципов  и целей работы с персоналом, с  принципами и целями организации  в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной  культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные  изменения, конкретизировать образ  желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к  развитию определенных способностей и  т.д.

2) Программирование.

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

3) Мониторинг персонала. 

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и  навыков персонала. Целесообразны  оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для  предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему  внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В  рамках подобной мега-программы в  организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно  говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Политика организации  в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечени