Кадровая политика и пути ее совершенствования

 

В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

 

 

Превентивная  кадровая политика

 

В подлинном смысле слова  политика возникает лишь тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

 

Активная  кадровая политика

 

Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. [18, c.43-45]

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым  персоналом, чем на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким  образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при  подготовке плана кадровой работы в  рамках данного типа кадровой политики.

 

 

 

 

Виды кадровой политики по степени открытости

 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

 

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым  организациям, ведущим агрессивную  политику завоевания рынка, ориентированным  на быстрый рост и стремительный  выход на передовые позиции в  своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [24, c.13]

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов  кадровой политики представлена в таблице 1.

 

 

 

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения  в конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

Таблица 1 «Сравнительная характеристика открытого и закрытого  видов кадровой политики»

Источник: собственная разработка на основе изученного материала

 

 

Таким образом, можно отметить что, кадровая политика на предприятиях направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

- разработка системы научно  обоснованного изучения способностей  и склонностей работников, их  персонального и должностного  продвижения в соответствии с  деловыми и личностными качествами;

- широкое внедрение целенаправленной  подготовки нужных для организации  работников;

- активизация деятельности  кадровых служб по стабилизации  трудовых коллективов, повышению  их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно  организационно-распорядительных (и  даже авторитарно-бюрократических)  методов управления кадрами к  использованию экономических и  социально-психологических стимулов  и методов;

- организация участия  трудящихся в управлении, взаимодействия  менеджмента организации с профсоюзами  и другими представительствами  трудящихся, связь компании с  общественностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Формирование кадровой политики

 

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и  внутренние факторы.

Факторы внешней  среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).[33, c.45]

 

 

 

Направления кадровой политики

 

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими  словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют  функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики с помощью таблицы 2.

 

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом  организации	Принцип одинаковой необходимости  достижения индивидуальных и организационных  целей (основной)	Необходимость искать честные  компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка  резерва для выдвижения на  руководящие должности	Принцип: конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование  персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой  работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда