Кадровая политика и пути ее совершенствования

 

Таблица 2 «Характеристики основных направлений кадровой политики»

Источник: собственная разработка на основе изученного материала

 

Инструменты кадровой политики

 

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• кадровое планирование;
• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение  сотрудников, повышается эффективность  их работы, улучшается структура коллектива.[12, c.23-24]

 

Этапы выработки  кадровой политики:

 

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.[38,c.56]

 

 

Процессы, составляющие кадровую политику

 

Планирование кадров (персонала)

При определении цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

• какое количество персонала и какой квалификации требуется;
• когда и на какой период времени;
• на какой участок производства или в какой функциональный отдел.[40, c. 17]

В процессе планирования часто  численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

 

а) Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

 

Чобщ=(Чб×Vп) / 100% + ?Ч,

 

где Чобщ - общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

Чб - среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

Vп - плановый рост объема производства, %;

?Ч - изменение численности  работающих, чел.

 

б) Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

 

Чр= (?Nи×В) / t,

 

где, Чр - численность рабочих;

Nи - норма на изделие;

В - количество изделий по производственной программе (в год);

t - фонд полезного времени  одного рабочего в год, чел.

 

в) Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

 

Чнр= (m×n) / (Nо × R),

 

где, Чнр - численность рабочих на ненормируемых работах;

m - число обслуживаемых  мест (станков);

n - число смен в сутки;

R - коэффициент приведения  явочной численности к списочной;

Nо - норма обслуживания. [7, c.8,10]

 

Наем и отбор персонала

 

После завершения планирования отдел кадров может приступить к  найму работников.

Наем работников - это  совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих  зарубежных предприятий, при появлении  вакансий выгоднее использовать сначала  внутренние источники, а потом уже - внешние - через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма  работников чаще всего проводятся следующие  процедуры:

а) анкетирование, - по двум вариантам:

кандидаты по своему запросу  получают анкеты, заполняют их и

отсылают по почте в  отдел кадров;

кандидаты приглашаются в  отдел кадров для их заполнения;

б) собеседование, которое  может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты  или руководители и т.п.):

физическая характеристика - здоровье внешность, манеры;

образование и опыт работы;

интеллект - способность  схватывать суть проблемы;

способность к физическому  труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);

интересы - любое хобби (которое  может характеризовать личность кандидата);

диспозиция - лидерство, чувство  ответственности, общительность;

личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.[14,c.29]

Анкетирование и собеседование - это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются различные  тесты, чаще всего следующие: на определение  способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский  тест.

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

кандидаты, которые по своим  данным сразу могут включиться в  работу;

кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2-3-х недель);

кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

 

Подготовка кадров.

 

Подготовка кадров - это  создание навыков у работников с  целью применения полученных теоретических  знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.[1,c.21]

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

- недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);

- появление новых производственных процессов;

технологические изменения;

- рост объемов сбыта и производства;

давление конкурентов  на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;

развитие потенциала работников и т.д.[17,c.35]

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения.

Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового  персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже - рабочие.

 

Чтобы формирование кадровой политики было максимально эффективным и дало наибольшие результаты, оно должно    происходить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
• создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
• формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, оценка кадрового потенциала.[13,c.30]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Особенности мирового опыта формирования системы управления кадрами на предприятиях.

 

Сегодня в развитии экономики  большинства стран наиболее значительными  признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В  разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к  управлению человеческими ресурсами  и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в  Советском Союзе и на Западе. В  свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между  тем, как управляют в США и, к примеру, в Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.[9, c.11]

На фоне растущей интернационализации  бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей  менеджмента — западной (США) и восточной (Япония) — вследствие чего сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

1. Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

2. Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом.

 3.Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала.

 Высокие темпы научно-технического  прогресса обуславливают все  возрастающую скорость "амортизации"  знаний. Поэтому необходимо постоянное  внутрифирменное обучение, подготовка  и переподготовка на всех уровнях.  Широкое распространение в мире  получила концепция "универсальной  подготовки", в рамках которой  работники осваивают большое  число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.[9,c.13]

Широкое участие работников всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин — "какумэй секуба" — появился на рубеже 60-х — 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира. [5,c. 27]

 

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими  ресурсами, радикальных отличиях в  решении этих проблем, имеются и  тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных  решений и политики в области  управления человеческими ресурсами.[4,c.35]