Исследование влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

«Ядро» модели составляют глубинные слои корпоративной культуры, как правило, с трудом поддающиеся  измерению и обобщению. Однако они  реализуются в конкретной практической деятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

Данный подход был  разработан на основе результатов американских компаний, но в ходе дополнительного  исследования было выяснено, что данную модель влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации возможно так, же применять на территории Российской Федерации.

 2.2. Анализ корпоративной культуры ООО «Юг Черноземья»

ООО «Юг Черноземья»  является организацией, осуществляющей перевозку грузов по стране, выращиванием и переработкой сельскохозяйственной продукции.

Организационно-правовая форма «Юг Черноземья» – общество с ограниченной ответственностью.

Генеральному  директору подчиняются начальники юридического отдела, отдела кадров, главный бухгалтер, офис-менеджер.

Сотрудники  предприятия – одно из главных  направлений в корпоративной  культуре организации. Руководство  традиционно делает  все, чтобы  обеспечить своим сотрудникам наиболее оптимальные условия труда, все виды морального и материального поощрения за проявленную инициативу и достижения в труде. К примеру, по средней заработной плате общество находится на первом месте среди родственных предприятий отрасли. Привлечение молодых специалистов для освоения инновационных технологий и преемственность традиций и поколений – два взаимодополняющих направления работы общества.

Общественность  также не осталась в ООО «Юг  Черноземья» без внимания. Целью  корпоративной культуры является создание образа предприятия, ответственного перед всеми жителями района за рациональное использование его богатств и заботящегося об экологическом состоянии на его территории.

 Однако  одним из важнейших условий  достижения поставленных перед  предприятием целей является  формирование сильной корпоративной культуры и здорового климата в коллективе. Поэтому помимо факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, следует проанализировать и сложившуюся в организации на данный момент корпоративную культуру с целью определения ее сильных и слабых сторон и выработки соответствующих рекомендаций.

Корпоративная культура ООО «Юг Черноземья»  складывалась в течение 10 лет и  неоднократно претерпевала изменения. Она сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Вот  ключевые устремления общества: внимательное отношение к пожеланиям клиента; забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности; ответственность за проделанную работу и ее результаты (в том числе и охрану окружающей среды) перед населением района.

Стратегическая  цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые  в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:

Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.

Второе направление («лояльность клиентской базы») важно  для процесса роста стоимости  компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается  в течение одного–двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.

Третье направление («прибыльность») четко действует  на краткосрочном горизонте, так  как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом ООО «Юг Черноземья», которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем  виде основные принципы корпоративной  философии могут быть представлены следующим образом:

Надежность  и качество всех выполняемых работ.

Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров,  наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.

Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.

Преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых  специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего общества и формируем  преемственность поколений.

Творческий  подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Руководство компании стремится поддерживать положительные  элементы корпоративной культуры, поскольку  помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников.

Все сотрудники правления ООО «Юг Черноземья»  должны обладать следующими навыками: уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах); самомотиватция и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов); знание технологии работы с клиентами; знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе – это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации развития корпоративной культуры.

3.1.Общие рекомендации  по повышению эффективности российской корпоративной культуры.

Если рассматривать вышеуказанную модель корпоративной эффективности, в основу которой положены четыре измерения корпоративной культуры. Можно сказать, что выводы об их определяющем значении были сделаны по результатам анализа ряда американских компаний. Так как многие ученые полагают, что национальная культура формирует границы использования американской теории управления за пределами США, возникает проблема адекватности ее применения в России. Поэтому следует выявить взаимосвязи между четырьмя культурными составляющими и эффективностью в российских организациях. И определить, возможно ли применение данной модели на территории Российской Федерации.

Различные культуры измерения  связаны с различными критериями оценки эффективности. Однако национальная специфика способна предопределять особую роль четырех составляющих модели в России. Так как американцы более склонны к индивидуализму, а русским свойственны большая дистанция власти и стремление избежать неопределенности, можно сказать, что вовлеченность будет более значима фактором, влияющим на эффективную деятельность организации в России. Более того, начиная с периода перестройки, внешняя среда в России характеризуется высокой степенью неопределенности. Таким образом, адаптивность, более значима для российских компаний. А вот миссия и согласованность более значимы для стабильной среды, например, как в США.

Обследование иностранных компаний, действующих на территории Российской Федерации, объясняется следующими причинами. Во-первых, иностранные компании играют роль связующего звена между национальными и глобальными компаниями. Если модель окажется неприемлемой для иностранных компаний, то маловероятно, что она адекватно опишет корпоративную культуру российских компаний. Во-вторых, иностранные компании более склонны к экспериментам при поиске путей повышения эффективности. В-третьих, успех иностранных компаний является залогом притоком иностранного капитала в Россию.

Все четыре составляющие корпоративной культуры, используемые в модели, ассоциируются с эффективностью деятельности организации в России. Вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия в российском контексте в меньшей степени согласовывается с общей результативностью, степенью удовлетворенности персонала, качеством, разработкой новой продукции, чем в США. Для Российской Федерации характерна более сильная зависимость между культурными факторами и рыночной долей, ростом объемов продаж, прибыльностью и индексом эффективности.

Различные аспекты корпоративной  культуры «отвечают» за различные показатели эффективности. Например, рост продаж в большей степени предопределен миссией, а прибыльность – адаптивностью. Вовлеченность является самым важным измерением корпоративной культуры для компаний, первостепенная задача которых состоит в повышении степени удовлетворенности персонала.

Таким образом, руководство  компании должно, в первую очередь, определиться на какой фактор необходимо оказать влияние с помощью  аспектов корпоративной культуры, чтобы  повысить эффективность деятельности организации  оптимальным способом. В целом для российских компаний адаптивность и вовлеченность выступают определяющими факторами повышающими эффективность деятельности организации. Так как вовлеченность в немалой степени связана с удовлетворенностью персонала и общим индексом эффективности, она является важной составляющей корпоративной культуры, предопределяющей эффективность фирм, как в России, так и за рубежом. В условиях переходной экономики в России более значимый такой аспект эффективности корпоративной культуры как адаптивность.

Сделав вывод, можно сказать, что данную американскую модель корпоративной культуры можно использовать и на территории Российской Федерации, но измерения корпоративной культуры, отвечающие за эффективность в российском контексте отличаются от выявленных для США. Такая модель может стать основной для прогнозирования различий в эффективности, а также для исследования различий во взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности в разных культурах. Некоторые исследователи полагают, что, используя только методологию качественного анализа, трудно охватить все аспекты взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности в России. Что можно пронаблюдать на примерах реальных организаций. В реальной ситуации намного сложнее разделить всю корпоративную культуру на четыре составляющие. Поэтому некоторые выделяют дополнительные аспекты, но за основу берут все те же: вовлеченность, адаптивность, согласованность и миссию. В России большее внимание следует уделять таким составляющим как вовлеченность и адаптивность.  

3.2. Рекомендации по развитию корпоративной культуры ООО «Юг Черноземья»

 На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Юг Черноземья» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить  изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что  даже компании с сильной корпоративной  культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень  важно соблюдать постепенность  и поэтапность нововведений. Кроме  того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное  противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы  новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проблема повышения  эффективности управления постоянно  возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. 

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура  и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.