Исследование влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Кооперацию как образец  поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени [5].

При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости  общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока[4].

Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других — наоборот. Индивид  чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится  риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой корпоративной культуры. Поскольку люди используют корпоративную культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» корпоративной культурой.

Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху[7]:

Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность)[5].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего  звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

Рассмотрев  в данной главе теоретические  основы возникновения и развития корпоративной культуры можно сделать  следующие выводы:

 Корпоративная культура (организационная культура) – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Существуют различные типы классификации корпоративной культуры. Для того чтобы классифицировать культуру конкретной организации необходимо определиться с признаками, на которые будет опираться весь процесс классификации.

Корпоративная культура имеет огромное влияние на эффективную деятельность организации. С помощью усовершенствования культуры организации можно обеспечить организации повышение эффективности деятельности. В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Глава 2. Исследование влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

2.1. Корпоративная  культура и эффективность.

В настоящее время  предложен достаточно конструктивный подход к анализу корпоративной  культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. Культура – это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную ситуацию и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность «измерения» этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между корпоративной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности.

Современные исследования базируются на работах 1980–х годов. Т.Дил  и А.Кеннеди, Т. Питерс и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность корпоративной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

В ходе проведения анализа  была построена целостная  модель для оценки корпоративной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий эффективной организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команда и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации.

 Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» корпоративную культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Номы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

  Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компания с высокой степенью адаптивности ориентируется на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

Миссия. Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты корпоративной культуры.

Положив данную классификацию  в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра  показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивности, а рост продаж – с показателями адаптивности и миссии.

Как и большинство  моделей, оценивающих корпоративную  эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленным  необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней  адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок, зачастую испытывают трудности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом «сверху вниз» чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение «снизу вверх», нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.