Исследование влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Еще один ресурс – управленческая прибыль, т.е. те конкретные преимущества, которые можно получить компании не за счет смены оборудования, ценового маневра или расширения производства, а за счет перестройки управления: изменения управленческих отношений, правил взаимодействия, целей, организационных структур. Этот ресурс не требует капитальных вложений и мощных инвестиций, хотя задействовать его непросто, поскольку он предполагает изменения в самой инерционной сфере компании, которую образуют люди, их привычки, ценностные ориентации, т.е. их собственная, индивидуальная культура предпринимательства. Объединить их в одну, корпоративную культуру – задача, требующая многих специальных, профессиональных знаний.

1.2. Типология  корпоративной культуры

  Существует  несколько подходов к типологии корпоративной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций.

Исследование  сущности корпоративной культуры и  эволюции взглядов на ее место в науке предполагает последующее изучение и классификацию ее моделей и типов. Обобщенный опыт различных научных школ классификации типов корпоративной культуры представлен в таблице 1.

Данная классификация  типов корпоративной культуры не бесспорна. Можно встретить и другие типологии корпоративной культуры.

Например, американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов корпоративной культуры.

Для анализа  он выбрал процесс распределения  власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа корпоративной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности (Таблица 2).

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Таблица 1 –  Классификация типов корпоративной  культуры [2].

Таблица 2 - Типы культуры организации по С. Ханди [10].

Также можно  встретить следующую классификацию  типов корпоративной культуры. Рассмотрим типологию М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов корпоративной культуры. В качестве параметров для анализа он брал взаимодействие с внешней средой, размер и структуру организации, и мотивацию персонала. Данная типология представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Типы корпоративной  культуры по М. Бурке [10].

Таким образом, для выделения типологии корпоративной  культуры необходимо определить на какие  параметры будем опираться при  исследовании.

1.3. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

 Эффективность  требует, чтобы культура организации,  ее стратегия, окружение (внешняя  среда) и технология (внутренняя  среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более  подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее корпоративная  культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние корпоративной культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации [2]:

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить корпоративную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно  выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают[4].

Существуют большое количество различных подходов к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние корпоративной культуры на эффективную деятельность организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

 В. Сате выделил семь процессов, посредством которых корпоративная культура влияет на эффективность деятельности организации [5]: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; лояльность организации; восприятие корпоративной среды; оправдание своего поведения. 

При этом первые три процесса корреспондируют с  первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.