Исследование систем управления и построение целевой модели

      Мотивация сотрудников осуществляется в соответствие с «Положением о моральном  и материальном стимулировании», представленном в приложении 2.  

      2.2. ПРОЦЕССЫ И ЦЕЛИ  УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ООО «УТРЕННЯЯ РОСА» 

      Главная цель системы управления продажами – принятие заказов и контроль своевременного их выполнения.

      Для ее достижения необходимо решать следующие  задачи:

- анализировать  потребности заказчиков и планировать их удовлетворение;

-использовать в своей работе результаты анализа поступающих заказов и деятельности сотрудников по их принятию и исполнению;

-выявлять особенности заказа;

- определять стоимость заказа;

-оформлять документацию, необходимую для отгрузки заказа;

- контролировать отгрузку заказа;

- контролировать доставку заказа.

      Успешность  решения данных задач зависит  от качества выполнения основных функций  операторов отдела продаж, представленных на рисунке 4.

      Рисунок 4. Основные функции операторов отдела продаж

      Используя методологию SADT, можно построить  функциональную модель, описывающую  основные бизнес – процессы. SADT-модель функционирования отдела продаж ООО «Утренняя роса» представлена в приложении 4. 

      2.3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ 

      Чистая  прибыль от реализации в 2009 году выросла на 5 159 тыс. руб. или на 169,73%.

      Величина  себестоимости увеличилась на 23 355 тыс. руб. или на 45,67%. Удельный вес затрат на реализацию в общем объеме выручки сократился с 58%  до 53%.

    Сравнение темпов изменения абсолютных величин  выручки и затрат на реализацию свидетельствует о росте эффективности основной деятельности.

     

      Прибыль от продаж увеличилась на 7594 тыс.руб. или на 196,68%, что свидетельствует о повышении результативности деятельности предприятия.

      Эти данные сформированы на основе отчёта о прибылях и убытках, представленного  в приложении 5.

         

    Результативность  и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается  относительными показателями финансовых результатов – показателями рентабельности.

                                                                                                           Таблица 2

    Показатели  рентабельности ООО «Утренняя роса» на 2008 – 2009 годы

 

    По  результатам анализа показателей  рентабельности можно сделать следующие  выводы. Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж, увеличилась

      на 80,71%.

      Рентабельность  собственного капитала предприятия, определяющая эффективность использования вложенных  в предприятие средств, выросла на 16,21%.

    Рентабельность  текущих активов увеличилась на 32,27%, отражает эффективность использования оборотных активов и показывает, какую прибыль приносит единица оборотного капитала предприятия.

    Рентабельность  внеоборотных активов увеличилась 16,25%, что говорит об эффективном использовании внеоборотных активов. Величина рентабельности активов на конец анализируемого периода свидетельствует о достаточно высокой эффективности использования имущества.

    Графическая интерпретация динамики показателей  рентабельности приведена на рисунке 2.2.

 

Рис. 2.2.  Показатели рентабельности ООО «Утренняя роса»

      Основным  источником информации служит отчетность предприятия: статистическая и бухгалтерская, как внутригодовая (за неделю, месяц, квартал, полугодие), так и годовая.

      Из  приведённых расчётов можно сделать  вывод об эффективности организации  продаж в компании, а, соответственно, о высоком уровне достижимости основных критериев деятельности по выполнению заказов.

      Также минимален или отсутствует разрыв между целями организации и реальным положением дел, о чём свидетельствует  постоянное увеличение доли рынка, ускорением выполнения заказов и привлечением новых клиентов. Для этого случая принцип управления формулируется так: нужно сохранять верность выбранным целям и критериям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) считается  классическим методом процессного  подхода к управлению. Основной принцип процессного подхода заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, формирующие значимый для потребителя результат, представляют ценность, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься.

      В соответствии с этим принципом бизнес-модель должна выглядеть следующим образом:

• Верхний  уровень модели должен отражать только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром.

• На втором уровне модели должны быть отражены основные виды деятельности (тематически  сгруппированные бизнес-процессы) предприятия  и их взаимосвязи.

• Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций — совокупностей операций, сгруппированных по определенным признакам.

      Основные  элементы этого метода основываются на следующих концепциях:

• Графическое  представление блочного моделирования.

• Строгость  и точность.

• Отделение  организации от функции, т.е. исключение влияния административной структуры  организации на функциональную модель.

      Метод SADT может использоваться для моделирования  самых разнообразных процессов  и систем. В существующих системах метод SADT может быть использован  для анализа функций, выполняемых  системой, и указания механизмов, посредством  которых они осуществляются.

      Описание  элементарной бизнес-операции осуществляется посредством задания алгоритма  ее выполнения.

      Используя методологию SADT, можно построить  функциональную модель, описывающую  основные бизнес – процессы. Разработанная  в данной работе SADT-модель функционирования отдела продаж ООО «Утренняя роса» и анализ результативности и экономической целесообразности функционирования предприятия показали эффективность организации продаж в компании, а, соответственно, и высокий уровень достижимости основных критериев деятельности по выполнению заказов.

      Также минимален или отсутствует разрыв между целями организации и реальным положением дел, о чём свидетельствует  постоянное увеличение доли рынка, ускорением выполнения заказов и привлечением новых клиентов. Всё это показывает эффективность применяемых организацией принципов управления, их соответствие выбранным целям и критериям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Вендров А.М. Методы и средства моделирования  бизнес-процессов (обзор) http://www.jetinfo.ru/2004/10/1/article1.10.2004.html
2. http://staratel.com/iso/ISO9000/Article/ConImp/ContImprove.htm
3. http://www.cfin.ru/itm/bpr/idef0_bpr.shtml
4. Швецов В.И., Визгунов А.Н., Мееров И.Б. Базы данных. Учебное пособие. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. 217 с
5. Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования. Учебное пособие. М., Центр Информационных Технологий, 1996
6. Калянов Г.Н. CASE. Структурный системный анализ (автоматизация и применение). М., "Лори", 1996.
7. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. М., "МетаТехнология", 1993.
8. Международные стандарты, поддерживающие жизненный цикл программных средств. М., МП "Экономика", 1996
9. Создание информационной системы предприятия. "Computer Direct", 1996, N2
10. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими: Хрестоматия: Управление изменением / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 1998.
11. Системный анализ в экономике и организации производства: Учебное пособие / Под ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. – Л.: Политехника, 1991.

 
 
 
 
 
 

Приложение  1

Положение об оплате труда операторов и водителей-экспедиторов     

  ООО «Утренняя Роса».  

I. Общие положения 

1.1. Настоящий документ определяет механизм и порядок формирования денежного вознаграждения за труд сотрудников коммерческого отдела.

1.2. Документ вступает в силу с момента подписания Генеральным директором распоряжения об изменении принципов и механизмов оплаты труда в коммерческом отделе.  

II. Операторы по приёму заявок

Денежное вознаграждение операторов состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть определяется должностью работника согласно штатному расписанию. Переменная часть зависит от результатов работы самого работника.

ДВ = Збаз + Пер, где:

ДВ  — суммарное денежное вознаграждение работника по итогам месяца;

Збаз  — постоянная часть согласно штатному расписанию;

Пер — переменная (премиальная) часть вознаграждения.

2.1. Постоянная часть  денежного вознаграждения

     Постоянная  часть складывается из базового оклада согласно штатному расписанию и надбавки за категорию:

Збаз = Обаз + Н1 , где

Збаз  — базовая зарплата сотрудника;

Обаз  — базовый оклад;

Н1 — надбавка за категорию. Значения Н1 приведены в Приложении 1.

2.2. Переменная часть денежного вознаграждения

            Переменная часть денежного вознаграждения состоит из комиссионных за личный объем принятых заявок и бонусов за перевыполнение плана отдела.

2.2.1. Комиссионные

            Процент комиссионного вознаграждения зависит от объема лично принятых заявок и возрастает с ростом этого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных приведены в Приложении 1.

2.2.2. Бонусы за перевыполнение плана

          Бонус (премия) выплачивается за перевыполнение квартального плана, установленного отделу продаж. Размер бонуса равен 2% от общей суммы выручки, полученной отделом за квартал сверх плана.