• Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта;
• Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;
• Измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

      Использование косвенных методов  измерения показателей

      В некоторых случаях процесс сбора  данных и измерения того или иного  показателя оказывается слишком  сложным и дорогостоящим. В таких  ситуациях могут применяться  косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения  доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений.

      При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели конкретизируют содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их. При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели. Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели. Напомним: основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации.
• Цели – первичны, показатели – вторичны. Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это замечание, прежде всего, актуально, если предыдущие этапы проводились с нарушением правильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удобный» показатель.
• Следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна их характеристик сбалансированности разрабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, духовная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и нецелесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик.
• Не путайте бенчмаркинг с плагиатом. Показатели тесно связаны с выбранной вами стратегией. Не пытайтесь применить «стандартные» показатели. Это не приведет вас к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того стратегия – это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моделей бесполезно. Они хороши только как примеры для обучения. Не занимайтесь плагиатом, не путайте его с бенчмаркингом. Учитесь лучшему, но не копируйте. Только ваша уникальная стратегия может определять ваши показатели.

      Установление  целевых значений

      Определив способы измерения показателей, необходимо установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана стратегия. При этом нужно иметь их базовые значения, достигнутые к настоящему моменту.

      В ряде случаев удается найти ответы с помощью анализа данных управленческого  учета. Однако, если вводится принципиально новый показатель, для определения которого не имеется исходных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

        
Рисунок 1. Основания для установки целевых ориентиров

      В некоторых случаях могут быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели деятельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для дальнейшего улучшения.

      В крайних случаях, когда отсутствуют  возможности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников  компании.

      После определения базовых значений показателей нужно установить целевые значения на период реализации стратегии. Поиск оптимальных целевых значений в большей степени является искусством, чем формальной процедурой, поскольку будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство из которых являются неопределенными. Искусство разработчиков стратегии состоит в том, чтобы выбрать цели, с одной стороны, достижимые в рамках доступных ресурсов, с другой стороны, преодоление поставленной «планки» должно требовать серьезной концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна создавать внутреннюю мотивацию к достижению результатов, которые прежде казались невозможными. Мотивацию необходимо создавать в процессе разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников.

       

1.3. ПРИНЦИПЫ ЦЕЛЕВОЙ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 

      Целевое управление - это метод, при котором в рамках проблемы управляющий устанавливает совместно с каждым своим подчиненным согласованные цели и задачи, определяющие ответственность последнего за ожидаемые результаты. Эти цели становятся объектом контроля деятельности подчиненных, ее сопровождения и оценки.

      Чтобы сконцентрировать усилия на выполнении совместно установленных целей, управляющему следует позаботиться о том, чтобы вызвать у подчиненных наибольшую заинтересованность и чувство успеха, предоставив им право вырабатывать свой собственный стиль работы, всячески развивая инициативу и поощряя использование как новых, так и традиционных, уже проверенных методов в зависимости от конкретных условий.

      Основными составляющими поведения руководства при целевой системе управления являются следующие:

1.Поддержка. Поведение, которое внушает подчиненному чувство собственной значительности.

2.Гармонизация взаимоотношений. Поведение, которое поощряет членов коллектива на развитие тесных, устраивающих всех взаимоотношении.

3. Акцент на достижение целей. Поведение, которое стимулирует энтузиазм в достижении групповых целей или совершенства в работе.

4. Содействие работе. Поведение, которое способствует достижению целей с помощью программ, координации и планирования, а также обеспечения необходимыми ресурсами — инструментами, материалами, техническими знаниями.

Эффективное управление бизнесом при целевой системе управления

      Функция управления персоналом — это одна из ключевых, основная, которая обеспечивает эффективную работу предприятия, то есть достижение поставленной цели с наименьшими затратами финансов и времени. При целевой системе управления существует три уровня управления, представленных на рисунке 2:

1. Управляющий уровень к которому относятся учредители, руководитель предприятия. начальники отделов, подразделений. Функция этого уровня выработка стратегической цели предприятия на ближайшие 1-2 года.

2. Основной уровень к которому относятся руководители подразделений, отделов, команд и их коллективы. Руководители отделов, подразделений команд доводят коллективу подразделения, команды, отдела стратегическую цель предприятия. Функция основного уровня подразделения, отдела, команды - зная цель, определить какие задачи надо решить, чтоб эту цель достичь.

3. Индивидуальный уровень, к которому относится каждый член команды, отдела. Команда вместе с исполнителем и руководителем определяют, какие задачи будет решать тот или иной член команды, отдела, подразделения. Функция исполнителя индивидуального уровня - зная цель, задачи которые ему надо решить разработать перечень мероприятий которые надо выполнить, чтоб решить поставленные перед ним задачи.

      Этот перечень выносится на обсуждение команды, отдела, подразделения. После чего вся эта информация доводится до управляющего уровня, где все обсуждается и уточняется стратегическая цель.

 
Рисунок 2. Уровни управления при целевой системе

      При такой постановке и выработке  стратегической цели, задач и мероприятий  цель формируется и уточняется всем коллективом предприятия (фирмы), она  становится реальной и объединяет людей  на ее достижение.

      После выработки стратегической цели, так же как и выше разрабатываются тактические цели на 6 мес. - 1 год и оперативные цели на 1-3 мес.

      Целевую систему управления необходимо использовать, когда предприятие, (фирма) имеет  в своем составе от 20 до 50-и  человек и определены четкие цели.  

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА SADT – МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В КОМПАНИИ «УТРЕННЯЯ РОСА»

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  КОМПАНИИ «УТРЕННЯЯ  РОСА»

Компания  «Утренняя Роса» основана в 2007 году. Она занимается доставкой в дома и офисы чистой питьевой воды «Утренняя роса» в бутылях емкостью 19 л. ООО «Утренняя роса» является дочерней организацией компании «Витта», являющейся одним из крупнейших предприятий Новосибирской области по производству алкогольных, слабоалкогольных, безалкогольных напитков и питьевой воды «Утренняя Роса».

          Ассортимент продукции, предлагаемой  компанией «Утренняя роса», включает  в себя чистую воду без добавок,  воду с добавлением йода и  фтора, а также воду для детского  питания. Вода поставляется в  ёмкостях 19л, 1,5л и 0,6л. Также  предлагается оборудование для розлива воды – кулеры и помпы, и сопутствующие товары – кофе, чай, сахар, одноразовые стаканчики.

          На данный момент компания занимает заметную долю рынка – около 10%, значительно превосходя многих конкурентов, ранее пришедших на этот рынок.

          Миссия компании – обеспечение  потребителей высококачественными  экологически чистыми напитками,  в основе которых рецептуры  проверенные временем, целительная  сила сибирской природы и достижения  современных технологий.

      Цель  компании – увеличение доли рынка на 15% в течение года.

          Организационная структура компании  предполагает следующие подразделения:  бухгалтерия, отдел кадров, отдел продаж, транспортно-экспедиционный отдел.

          В штате отдела продаж – 8 операторов по приёму заявок и 10 агентов, работающих на точках в крупных магазинах и предлагающих продукцию компании организациям.

          Транспортно-экспедиционный отдел включает в себя логиста, делопроизводителя для подготовки экспедиционных документов и 12 водителей-экспедиторов.

 

      

    

Рисунок 3. Организационная схема компании «Утренняя роса» 
Система оплаты труда персонала на предприятии

      Оплата  труда работников ООО «Утренняя  Роса» регламентируется «Положением об оплате труда» (Приложение№1). Если работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады и бонус; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней. Сумма, рассчитанная по окладу увеличивается на величину районного коэффициента в размере 25 % .

      Система оплаты труда для всех категорий работников, кроме агентов, одинаковая – бонусная. По итогам месяца выплачиваются оклад и, при отсутствии нарушений трудовой дисциплины и правил общения с клиентами, бонус.

          Для агентов заработная плата  сдельная – они получают вознаграждение за каждого привлечённого клиента.

      Бонусная система оплаты труда, с одной стороны, даёт работникам ощущение стабильности и заставляет дорожить своим рабочим местом, особенно в условиях кризиса. Но, с другой стороны, такая система предполагает отсутствие мотивации к повышению эффективности труда, к активным продажам, к разработке инновационных предложений по повышению производительности труда.

          Агенты получают одинаковое вознаграждение  за каждого привлечённого клиента.  Недостатком этой системы является отсутствие мотивации к поиску наиболее выгодных крупных корпоративных клиентов, контакты с которыми морально трудны для агентов, т.к. приходится общаться с крупными руководителями, и позволяет зарабатывать на частных заказчиках – физических лицах, что, несомненно, влияет на рост объёмов продаж не лучшим образом.