Исследование и разработка стратегии предприятия ООО «Автомиг»

Расчет коэффициента дисконтирования ведется по следующей  формуле:

                                                  

                                      (3)

ЧД и ЧДД характеризуют  превышение суммарных денежных поступлений  над суммарными затратами для  данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности эффектов (также затрат и результатов), относящихся к различным моментам времени.

Для признания проекта  эффективным с точки зрения инвестора  необходимо, чтобы ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением положительного ЧДД.

Внутренняя норма доходности (ВНД, внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, Internal Rate of Return, IRR) - есть такое положительное число Е_в, что при норме дисконта Е = Е_в чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е - отрицателен, при всех меньших значениях Е - положителен

 

Для оценки эффективности  ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительный ЧДД. Проекты, у которых ВНД< Е, имеют отрицательный ЧДД.

Модифицированная внутренняя норма рентабельности представляет собой тот же показатель внутренней нормы рентабельности, но при расчете  учет ведется следующим образом: все затраты будут понесены в первый год внедрения проекта, а весь доход будет получен в последний год.

 

Модифицированная внутренняя норма рентабельности ненамного  больше нормы дисконта, следовательно, при неблагоприятном разворачивании событий проект может не оправдаться.

Индекс доходности характеризует  «отдачу проекта» на вложенные в  него средства.  Расчет индекса доходности ведется по следующей формуле:

 

 

                                                                                                    

                                                                                                                                                       (4)

  Индекс доходности показывает, что доход от проекта превышает инвестиции в 2 раза. Норматив для данного показателя 1, то есть индекс доходности должен быть больше единицы, только в этом случае доход от проекта превышает инвестиции.

Рентабельность проекта.

Рентабельность проекта  понимается как отношение доходов  к суммарным капитальным вложениям и рассчитывается как среднегодовая величина. Окончательные расчеты, ведутся следующим образом:

1) из полученной выручки  от реализации автомобилей, запасных  частей и предоставления услуг  вычитается затратная часть (средства  на приобретение автомобилей и запасных частей для реализации, накладные расходы за вычетом заработной платы, операционные расходы);

2) от полученной суммы  отнимается заработная плата  по всем категориям персонала,  полученная цифра, есть валовой  доход;

3) от полученного размера валового дохода отнимаются все налоги и отчисления в бюджет с фонда заработной платы, таким образом, образуется чистая прибыль предприятия.

Прибыль, остающаяся в  распоряжении предприятия, на весь срок кредитования планируется направлять на развитие.

Рентабельность проекта = ИД/5 = 1,01/5 = 0,20

Это означает, что в  среднем, ежегодный доход составляет 20% от первоначальных капиталовложений.

Срок окупаемости может  быть определен и с учетом дисконтирования. В этом случае моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (к) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости проекта  – 5 лет.

Дисконтированный срок окупаемости – 6 лет.

Точка безубыточности означает минимальный объем выпускаемой  продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль». Она рассчитывается по следующей формуле:

Точка безубыточности до реализации проекта:

Точка безубыточности после  реализации проекта:

Рассчитаем страховой  запас до и после реализации проекта.

Страховой запас = годовая  объем продаж – точка безубыточности

Страховой запас до проекта = 400000 – 360000 = 40000 тыс. руб.

Страховой запас после  реализации проекта = 520000 – 450000 = 70000 тыс. руб.

Увеличение страхового запаса компенсирует увеличение точки  безубыточности и является благоприятным  последствием для предприятия.

Операционные расходы.

Операционные расходы  состоят из процентов по инвестиционному  кредиту и процентов за пользование  привлеченными оборотными средствами. Размер привлеченных средств на инвестиционные цели равен: 22.000 тыс. руб., и 5.859,77тыс. рублей привлеченные оборотные средства. Погашение процентов по кредиту начинается с 1го месяца после получения кредита. А погашение основного долга, по кредиту начинается с I квартала 2011г. (через два года с момента получения), данный период расчета выбран как наиболее оптимальный и экономически целесообразный для предприятия.

    В завершении данного этапа построим стреловидную диаграмму для реализации стратегии (Рис. 12).

    Стреловидная  диаграмма – это инструмент позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ, для быстрой и успешной реализации стратегии.

 

	Время (месяц)
Действия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Повысить контроль качества  услуг
Решить вопросы, связанные с  созданием филиалов
Комплектация филиалов
Подбор и найм персонала
Подготовка и проведение рекламной  компании

 

Рисунок 12- Реализация стратегии

        Подбор и найм персонала, для отдела сервисного обслуживания и отдела маркетинга (специалисты по рекламе) будет, осуществляется в течении двух месяцев.     Подготовка и проведение рекламной компании  - три месяца.

Вывод: расчет показал, что  проект имеет достаточную рентабельность, и окупаемость проекта достигается  через 5 лет, кроме того, благоприятным  является увеличение размера страхового запаса после реализации проекта. Стоит отметить, что изменения в проекте несут в себе долгосрочный эффект. Инвестиции в проект в целом являются эффективными. Группа предприятий «Автомиг» полностью готова к реализации описанного выше проекта и надеется на положительное решение о выделении кредита на его реализацию предприятию ООО «Автомиг».

 

 

 

Заключение

 

 

 Чтобы создать конкурентоспособное  предприятие, надо не просто модернизировать  производство и управление, но и  четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

ООО «Автомиг», обладая  определенным конкурентным преимуществом, все-таки предпринимает   усилия для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества выглядит следующим образом:

1. В сегодняшних экономических условиях сохранение отпускных цен на продукцию при стабильной рентабельности.

3. Формирование покупательских  предпочтений в сторону услуг  ООО.

4.  Расширение клиентурной базы  в пределах города и области.

5. Обеспечение поддержки торговым  представителям со стороны ООО.

6.   Организация четкой обратной  связи с клиентами.

8. Продвижение услуг  предприятия всеми доступными  рекламными средствами.

9. Обеспечение динамики развития  конкурентных преимуществ - цены, качества, стабильности на рынке.

 Безусловно, проведенный анализ неполон в силу ряда обстоятельств. Вместе с тем,  задачи, которые были поставлены выполнены.

Выявлены основные факторы, влияющие на конкурентоспособность. Проанализирована конкурентоспособность предприятия ООО «Автомиг». Проделанный нами анализ конкурентоспособности данного предприятия показал, что по сравнению со своими главными конкурентами ООО «Автомиг»  ни в чем им не уступает.

Анализ внутренней и  внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации  и очень сложный процесс, требующий  внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная, что  происходит во внешнем окружении  и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно  сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение  повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Только при этом условии  можно рассчитывать на эффективность  принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Анализ внешней среды  предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической  области деятельности, продавая услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к  возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы приспособления к изменяющейся окружающей среде. Кроме того, существенный рост спроса и объемов продаж предприятия создает большие перспективы для развития.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны ООО «Автомиг». К сильным сторонам относятся большой опыт работы предприятия, высокая мотивация персонала. Основной слабой стороной является несовершенство организационной структуры- нет дополнительных филиалов.

Цель компании - увеличение числа потребителей удовлетворенных  выбором и покупкой в фирме, что  приносит ей прибыль.

Исследование показало, что ООО «Автомиг» имеет пока сильные конкурентные позиции, однако положение предприятия нельзя считать достаточно устойчивым, прежде всего по причине активного наступления конкурентов.

Был представлен подробный  план разработки проекта по созданию новых филиалов. Затем был просчитан  экономический эффект от создания проекта  и его срок окупаемости.

Разработанный проект призван помочь ООО «Автомиг» повысить ежемесячный объем продаж на рынке.

Можно сделать следующий  вывод: реализация данного проекта  способствует развитию предприятия  и способна обеспечить конкурентные преимущества для ООО «Автомиг»  на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2007.- 656с.
2. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации  //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2008г. С.8-25.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2005. -387с.
4. Дурович А.П.  Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2009. -  245с.
5. Как составить план по маркетингу сервисной компании / Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. С. 15-26.
6. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 167 с.
7. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать,  рынок/Пер, с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганевой; научн. ред. И авт. Вступ. Ст. Б.А. Соловьев. -М.: ООО «Издательство ACT», 2007.- 272 с.
8. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно- методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева,Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.-М.: Юристъ, 2009.-568с.
9. Моисеева Н.К, Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2008. - 567с.
10. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2008. – 378 с.
11. Ноздрева Р.Б., Цыличко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. М.: Финансы и статистика, 2008. - 303с.    
12. Соловьев Б.А.Маркетинг. Учебное пособие. - М.: PЭA, 2009. -170с.     
13. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. - М.: ЮНИТИ, 2008.-248с.
14. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент, М.: Дело, 2007. – 448с.
15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М, 2007. -311 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: АО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. - 112 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: ООО «Бизнес-школа», 2007. - с. 35
18. Форрест С.М. Формирование конкурентной стратегии организации в условиях экономической нестабильности. Изд-во С.-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов, 2007. -165 с.
19. Эткинсон Дж., Уилсон И. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.