Исследование и разработка стратегии предприятия ООО «Автомиг»

 

2.4 Классификация и  ранжирование проблем предприятия

 

Проведенная диагностика  и анализ проблем свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Но на данный момент в  организации существует ряд проблем, которые могут существенно снизить ее конкурентоспособность и нежелательно отразиться на деятельности всей организации.

Данные проблемы связаны  с отсутствием хорошо проработанного механизма стимулирования сбыта. Сбыт услуг для организации важен по ряду причин:  маркетинговая стратегия определяет другие показатели организации (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности).

Матрица Глайстера позволяет  определить проблемы на организационном  уровне, на уровне подразделения, индивидуума  и операционной системы.

Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет прийти к решению проблем на организационном уровне (табл. 8).

 

Таблица 8

Матрица Глайстера для  ООО «Автомиг»

 

Уровни подразделения и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Предлагаемые решения	Ожидаемый результат
1. Организация ООО «Автомиг»	Невыполнение плана по количеству проданных услуг.	Сокращение выделяемых машин (простои  на ремонте).	Разработать методы, позволяющие  увеличить количество проданных  услуг.	Выполнение плана и увеличение прибыли
2. Подразделение организации (отдел продаж)	Отсутствие дополнительных офисов.	Предприятие не развивается дальше	Стратегия диверсификации в родственный бизнес	Привлечение новых клиентов в будущем.   Расширение спектра услуг
3. Индивидуум (менеджер по продажам).	Незнание конъюнктуры рынка  услуг.	Неспособность адекватно оценить  рынок услуг.	Целенаправленное изучение тенденций  и цен рынка услуг.	Установление справедливой цены, удовлетворяющей  продавца и покупателя.

 

Таким образом, матрица позволяет определить уровень возникновения проблемы и возможные пути ее решения.  Это позволяет наиболее целенаправленно и эффективно управлять изменениями, создавая при этом возможность экономить ресурсы и контролировать выполнение проекта.

1. Потенциал компании соответствует уровню, необходимому для проведения модернизации.
2. Возможности окружающей среды дают предпосылки успешного результата проводимых изменений.
3. Компания «Автомиг» имеет устойчивые позиции на рынке и имеет высокую конкурентоспособность.
4. Есть возможность обеспечения проекта необходимыми ресурсами.
5. Существует необходимость в стратегия диверсификации в родственный бизнес который поможет увеличить общий объем продаж новых услуг.

Выводы по  2 главе:

Анализ внутренней и  внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная, что  происходит во внешнем окружении  и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а  затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно  сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и  успешного развития является уделение  повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Только при этом условии  можно рассчитывать на эффективность  принимаемых стратегических и оперативных  управленческих решений.

Анализ внешней среды  предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, продавая услуги, не относящиеся к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды. Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы приспособления к изменяющейся окружающей среде. Кроме того, существенный рост спроса и объемов продаж предприятия создает большие перспективы для развития.

Анализ внутренней среды  предприятия выявил как слабые, так  и сильные стороны ООО «Автомиг». К сильным сторонам относятся  большой опыт работы предприятия, высокая мотивация персонала. Основной слабой стороной является несовершенство организационной структуры – отсутствие дополнительных офисов.

 

Глава 3 Стратегическое планирование.

3.3 Планирование целей  предприятия  

 

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации

Миссия ООО «Автомиг»: Предоставлять предприятиям и гражданам  услуги, а также их последующее сервисное обслуживание, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Планирование целей предприятия и проекта.

Ключевым этапом при  планировании любых изменений является разработка системы целей организации. Любая система управления по определению  есть целенаправленная система, имеющая  иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления. Любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась. При разработке проекта изменений необходимо знать ключевые цели и предназначение организации, чтобы действовать и планировать деятельность в рамках этих целей. Иначе организация перестанет осуществлять деятельность эффективно, действия служб потеряют единое направление. Для этого в главе будут использованы основные инструменты менеджмента, такие как пирамида целеполагания и дерево целей.

При формулировке целей  используется принцип SMART, цели должны быть:

Specific – специфичными,

Measurable – измеримыми,

Achievable – достижимыми,

Relevant – совместимыми с внутренними условиями,

Timed – определенными во времени.

Цели организации, подразделений  и отдельных работников рассматриваются  как конечные и промежуточные  результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Обобщенные цели:

1. Предоставлять своим клиентам только высококачественную продукцию и услуги.
2. Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночные цели:

1. Увеличить объем продаж услуг.
2. Расширить свое присутствие на рынке за счет предоставления клиентам принципиально новых услуг.
3. Увеличить долю рынка до 60%
4. Увеличить свое присутствие на рынке, как за счет увеличения объемов продаж и оказываемых услуг в уже существующих ценовых сегментах, так и за счет привлечения клиентов из других сегментов.

Ресурсные цели:

1. Строительство новых филиалов в г. Челябинске и городах области.
2. Привлечение на работу только наиболее квалифицированных специалистов, обучение персонала.

Цели повышения эффективности:

1. Повысить эффективность работы персонала и работы с клиентами.
2. Повысить эффективность организационной структуры и ее адаптацию к изменению условий внешней среды.

Социальные цели:

1. Обеспечить достойную заработную плату и карьерный рост сотрудников.
2. Развивать корпоративную культуру.

Наглядно отношение  миссии, целей и задач продемонстрировано в виде пирамиды целеполагания, изображенной на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 -  Пирамида целепологания

Основными составляющими  этой пирамиды, являются такие категории, как видение, миссия, цели, стратегии изменений и задачи оперативного плана. Нижний уровень всегда подчинен более верхнему.

Видение - идеальное состояние, к которому следует стремиться, достичь  же его, практически, не возможно.

Видение ООО «Автомиг»: Мы станем крупнейшим поставщиком услуг в Челябинской области, ориентированным на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую тройку компаний отрасли в Челябинской области.

Разработка проектных  целей.

Дерево целей отражает основную цель проекта и пути ее достижения через разбиение на подцели, которые в свою очередь так  же детализируются. При формулировке целей используется принцип SMART, описанный выше.

Рассмотрим Дерево целей проекта стратегического развития ООО «Автомиг» (рис. 7.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 - Дерево целей  проекта

Сформулируем ключевые факторы успеха для ООО «Автомиг»  в отрасли.

Для облегчения задачи воспользуемся опорной схемой (рис. 8).

 

 

 

 

                               Необходимые условия для успеха

 

Что хотят потребители?        Как фирма выживает в условиях конкуренции?

 

Анализ спроса          Анализ конкуренции

 

           Ключевые факторы успеха

Рисунок 8- Ключевые факторы  успеха для ООО «Автомиг»

 

Ключевые факторы успеха:

• Наличие дополнительных офисов.
• Качественное сервисное обслуживание.
• Наличие специальных программ и предложений услуг.

Ценности компании ООО  «Автомиг» направлены на потребителей, так как существование фирмы строится только на хорошем отношении к потребителям и постоянном усовершенствовании качества обслуживания. И, конечно же, компания заинтересована в наличии работающих в ней высококвалифицированных кадров, поэтому для нее важно привлечение их путем престижности работы в такой компании и возможностью профессионально самосовершенствоваться.

В настоящее же время  главной целью фирмы ООО «Автомиг»  является – не допустить снижения объемов продаж, а наоборот их увеличение путем стратегии диверсификации в родственный бизнес.

 

3.2 Выбор и планирование  стратегий  

 

Стратегия - образ действий компании, избранный на основе внутренних ресурсов и характеристик окружающей среды, направленный на достижение долгосрочных целей и обеспечение выбранного направления развития в сторону видения. Таким образом, разработка стратегий предполагает приведение желаемого состояния организации в действительное.

Проанализировав ситуацию в отрасли можно отметить:

1. Конкуренция развивающаяся, есть определенный лидер («Лидер»).
2. Потребителей с часто изменяющимися вкусами, небольшой процент.
3. Технологии подлежат частой смене, в отрасль внедряются постоянные ноу-хау (оборудование, дизайн и технические возможности автомобилей).
4. Прибыльность напрямую зависит от спроса. Существует сезонность бизнеса.
5. По стадии жизненного цикла отрасль принадлежит к стадии роста (особенно на региональном уровне, что касается Петербурга и Москвы, то там близится к стадии зрелости).
6. Умения и опыт персонала влияют на спрос.