Исследование и разработка стратегии предприятия ООО «Автомиг»

Продукция, которую компания реализует на рынке, занимает различные позиции на матрице БКГ (рис. 9).

Звезды Автоперевозки по  городу	Темные лошадки Прокат авто
Дойные коровы Услуги такси	Собаки Автоперевозки междугородние

 

 

 

Рисунок 9 - Матрица БКГ

Услуги такси занимают позицию «дойных коров». Это дает возможность организации финансировать продвижение новых услуг.

Автоперевозки по  городу занимает позицию «звезд», ООО «Автомиг» поддерживает эту продукцию в этой позиции, чтобы со временем она перешла в «дойные коровы» (рис. 10).

V продаж

Прокат авто                 Темные лошадки Внедрение

Автоперевозки по  городу                 Звезды Рост

Услуги такси                 Дойные коровы Зрелость

Автоперевозки междугородние   Кривая продаж автомобилей       Время t     Собаки Спад

 

Рисунок 10 - Жизненный цикл услуги

 

В связи с тем, что  большая часть услуги находиться в позиции «дойных коров» и  «собак», произошло замедление темпов роста рынка, а также увеличение силы конкурентов. У потребителей возникают  новые потребности в ассортименте. Для поддержания конкурентных позиций на рынке, увеличение темпов роста рынка и удовлетворение новых потребностей клиентов ООО  «Автомиг» будет заниматься продвижением новых услуг - Прокат авто.

Таким образом, необходимо реализовать стратегию роста  потенциала организации за счет разработки нового рынка (г. Магнитогорск). Расширить сферу деятельности компании и, соответственно, увеличить занимаемый сегмент рынка. Это позволит занять позицию на матрице БКГ - «темные лошадки», а затем  позицию «звезд», и увеличить общую долю рынка.

Исходя из анализа  портфеля услуг ООО «Автомиг»  в рамках осуществления и достижения целей выстроим следующие стратегии:

1.Стратегия дифференциации.

2.Стратегия диверсификации  в родственный бизнес.

Стратегия дифференциации.

Для начала охарактеризуем данную стратегию по отношению к организации ООО  «Автомиг»:

1. Своей стратегической целью ставим широкий охват рынка, целевые аудитории: от среднего ценового сегмента до высшего.
2. Услуги будут многовариантные, представлены широким выбором, ставка делается на отличительные свойства индивидуализированной продукции.
3. Акцент будет на разработку новых путей создания ценностей для покупателя, стремление к превосходству.
4. Акцент в маркетинге производится на основе свойств, которые очень привлекательны для потребителей.
5. Опору стратегии будет составлять постоянная смена и использование инноваций для опережения активных конкурентов.

Потребители смогут получить:

1. Бесплатные консультации по правильной эксплуатации автомобиля.
2. Бесплатный чай каждому клиенту.
3. Специальные программы участия в жизни фирмы, что поможет создать прочные взаимоотношения с потребителями.
4. Специально разработанный список максимально востребованoго у клиента дополнительного оборудования.
5. Большее удовлетворение запросов, чем у конкурентов, за счет использования новейших технологий в процессе обслуживания.

Для успешной реализации данной стратегии привлечем отдел  маркетинга и рекламы, который должен выразить и акцентировать внимание потребителей на особенных свойствах  предлагаемых нами услуг.

На основе стратегии дифференциации, организация стремится подчеркнуть уникальность услуг за счет добавленной ценности (дополнительные, сопутствующие услуги) и инновационных технологий.

Стратегия диверсификации в родственный бизнес.

На основе данной стратегии создаются дополнительные единицы бизнеса, которые обладают «стратегическим соответствием» с существующим бизнесом. Есть возможность:

• перенести опыт персонала, а также существующие технологии в новые единицы бизнеса;
• для снижения издержек -создание единой базы данных.

Далее представим планируемый  портфель бизнеса организации:

• «Автомиг» в центре г. Челябинска;
• «Автомиг» г. Магнитогорск;
• «Автомиг» г. Курган.
• Северо-Западный «Автомиг» г. Челябинск.

Несмотря на то, что  данный бизнес является вторым по степени риска после магазинов одежды, стратегия диверсификации позволяет снизить рискованность за счет эффекта масштаба. Эффект масштаба достигается за счет работы нескольких организаций при централизованном управлении, что требует меньших издержек. В основном издержки будут уменьшаться за счет создания единой базы данных. Также эффект масштаба достигается при помощи использования определенной символики и образа. Совместное использование знаний нашего управляющего и обслуживающего состава сотрудников, а также совместное использование мощностей бизнеса позволяют достичь прибыльности в компании.

 

 

Основные преимущества использования данной стратегии:

1. Создаем общую рекламную концепцию для всех заведений. Акцентируем внимание, что везде присутствует имя «Автомиг».
2. Координация отгрузки и доставки грузов и пассажиров.
3. Автоматизация всех процессов бизнеса, выход на новейшие технологии ведения деятельности в сфере услуг.
4. Повышение  мотивации  сотрудников, возможность сделать удачную карьеру.

Так как ООО «Автомиг»  создает новые единицы бизнеса, самой подходящей стратегией развития будет стратегия диверсификации в родственный бизнес.

Для конкретизации стратегий  применим матрицу Ансоффа (табл.9),  которая отражает основные цели стратегии (Рынок-услуги):

Таблица 9

Матрица Ансоффа

Характеристика услуг	Старые	Новые
Характеристика рынка
Старые (освоенные)	Проникновение на рынок: продолжать предлагать услуги в данном сегменте рынка, но уже для других целевых аудиторий.	Развитие услуги: стратегия дифференциации (возможность создания новых  филиалов).
Новые (родственные)	Развитие рынка: Бесплатные консультации по правильной эксплуатации автомобиля. Специально разработанный список максимально  востребованoго у клиента дополнительного оборудования.	Диверсификация: Бесплатный чай каждому клиенту нашего сервиса; Специальные программы участия в жизни  фирмы, что поможет создать прочные  взаимоотношения с потребителями.

 

Стратегия диверсификации в родственный бизнес является наиболее подходящей для ООО  «Автомиг»  в сложившихся условиях, так как компания планирует создавать новые единицы бизнеса.

Структура предприятия  с учетом изменений  выглядит следующим  образом ( рис. 11).

 

Рисунок 11- Организационная  структура предприятия с учетом изменений

 

Определим исполнителей и их ответственность за реализацию стратегии (табл.10).

    Таблица 10

Исполнители стратегии

Исполнитель	Ответственность
1	2
1. Зам. Директора	Контроль за реализацией стратегии.
2. Начальник отдела кадров	Подбор персонала на требуемые  вакансии.
3. Начальник отдела снабжения	Комплектация филиала необходимым  оборудованием.
4. Начальник отдела маркетинга	Проведение рекламной компании.

 

Все необходимые вопросы  по созданию филиалов будут решаться на первом этапе с генеральным  директором, а затем после введения стратегии вес полномочия перейдут к начальнику отдела по работе с клиентами.

 

 

 

3.3 Обоснование необходимых  изменений на предприятии с  учетом         выбранной  стратегии 

 

Оценка эффективности  проводится на основе денежных потоков  в организации, поступления рассчитаны на основе продаж организации спрогнозированных экспертами. Расходы по проекту рассчитаны на основе данных за 2010 год.

Расчет приведен исходя из реальных норм расхода энергоресурсов, планируемой численности персонала, схожих затрат в подобных компаниях (за базовую структуру затрат принято действующее ООО  «Автомиг»).

Величина прочих накладных  расходов взята, как 13% от суммы всех затрат.

Оборотные средства. Финансирование.

Средства, необходимые  для функционирования предприятия  после ввода в эксплуатацию и выхода на плановый объем реализации услуг, складываются из - оборотных средств для осуществления реализации услуг- берется, как 55% от планируемого объема реализации.

Общую структуру средств  необходимых для реализации проекта  можно отразить следующим образом ( таблица 11):

Таблица 11

Средства необходимые  для реализации проекта

	Наименование статей вложения средств	Источники финансирования	Сумма, тыс. рублей в т.ч. НДС
Инвестиционное кредитование
1.	Проектные работы и согласования	-65% - 22млн.рублей – кредит СБ на инвестиционные цели. -35% - 12млн.рублей – собственные средства предприятия и вложения учредителя.	900

 

 

 

Продолжение таблицы 11

2.	строительные работы материалы и конструкции обеспечение наружными сетями внутренняя отделка и благоустройство функциональное оборудование, мебель, инвентарь		30.356,04
			2.743,4
3.	Непосредственно технологическое  оборудование
		Всего:	33.999,41
Оборотные средства
1.	Направленные на реализацию услуг	-70% - 5859,77тыс. рублей – кредит  СБ на пополнение оборотных средств. -30% - 2511,33тыс. рублей – собственные  средства предприятия и вложения  учредителя.	5.210
2.	Направленные на прочие расходы		3.161,1
		Всего:	8.371,1
	Итого:	Собственные: 14.511,33тыс.руб. Заемные:         27.859,77тыс.руб.	42.370

 

Норма дисконтирования  – это сумма ставки рефинансирования (12%), ставки риска проекта (4%) и инфляции (10,9%). В данном случае она равна 26,9%.

Чистым доходом (ЧД, Net Value, NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

                                                                

;                                                  (1)

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период:

                                                                  

                                            (2)