Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды  и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности компаниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

     Стратегия выжидания близка к стратегии  инновационной имитации, поскольку  в обоих случаях производитель  прежде всего стремится убедиться  в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель  довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, производитель, выбирающий стратегию  выжидания, стремится превзойти  компанию-разработчика по объемам производства и реализации новшества и здесь  особое значение приобретает момент начала активных действий против компании-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной во времени.

     Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области  производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру  организации и фирмы, выполняющие  индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или  проектов состоит в том, что предусматриваемые  работы охватывают главным образом  этапы промышленной разработки и  сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в  специализированных инновационных  подразделениях самой компании-заказчика.

     Все виды стратегий в отношении ранее  освоенной и совершенствуемой продукции  можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя, с другой -дифференциацию выпускаемой  продукции.

     В рамках первой группы основное внимание уделяется совершенствованию материально-технической  и технологической базы производства, поиску путей сокращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла. Обычно стратегию лидерства по издержкам  реализуют компании, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ресурсов.

     Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального  изделия, отличающегося от ранее  освоенных дизайном, некоторыми качественным параметрами, технологическими особенностями  производства, формами послепродажного  обслуживания и т.д.

     В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения  конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии.

     В этом классе инновационной стратегии  выделяются:

     • активные НИОКР;

     • стратегия ориентации на маркетинг;

     • стратегия слияний и приобретений.

     Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и  выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических  разработках или принципах, методах.

     При стратегии, базирующейся на интенсивности  НИОКР, ключевые стратегические возможности  открываются за счет горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции  и рынков.

     Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает  целевую направленность всех элементов  производственной системы, а также  вспомогательных и обслуживающих  видов деятельности, на поиск средств  решения проблем, связанных с  выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества  с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности  инновационной деятельности организации.

     Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими  видами активной стратегии, опирается  на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные  рынки. Результатом данной  стратегии  является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее  обособленных структур.

     Таким образом, конкретный тип инновационной  стратегии зависит прежде всего  от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.  
 

 

Глава  2.  Анализ  деятельности  на  ЗАО «ВЯТИЧИ СТРОЙ»

2.1.  Краткая  характеристика  предприятия

 

     Строительная  компания «Вятичи  Строй» предлагает полный комплекс услуг по проектированию и строительству быстровозводимых зданий и сооружений из металлоконструкций помещений: фасадные и кровельные работы, смена перекрытий, монтаж систем водоснабжения  и канализации, наружная и внутренняя отделка зданий и помещений промышленных предприятий: бытовых, административных и производственных зданий, складов, сооружений насосных и компрессорных  станций, трансформаторных подстанций, заводов и фабрик, производственных комбинатов и т.д.

      Основным  конкурентным  преимуществом  компании  является  работа без аванса. Оплата производится по факту выполнения работ.

      Строительная  компания "«ВЯТИЧИ  СТРОЙ»" выполняет  ремонтно-строительные услуги в комплексе  и разовые подряды на выполнение евроремонтов (отделка помещений, внутренняя отделка офисов и евроремонт прочих нежилых помещений), выполняет ремонтно-строительные работы по внутренней отделке нежилых  помещений.

      Предприятие осуществляет весь комплекс ремонтно-строительных работ: 

      1) Монтаж, ремонт, реконструкция трубопроводов наружных и внутренних всех типов;

      2) Монтаж любых трубопроводов из полипропиленовых материалов;

      2) Выполняем электромонтаж наружный и внутренний, ремонт сетей электроснабжения;

      3) Монтаж, ремонт вентиляции;

      4) Общие строительные работы;

      5) Ремонт помещений промышленных предприятий: бытовые, производственные и административные  помещения и здания, насосные станции, трансформаторные подстанции и здании компрессорных станций, заводы, фабрики, производственные комбинаты и прочее.

      6) Самые сырые подвалы сделаем сухими, восстановление водонепроницаемости строительных конструкций подземных сооружений.

      7) Ликвидация аварии на коммуникациях в 1 день;

      8) Возьмем Ваше хозяйство на круглосуточную эксплуатацию;

      9) производим замеры сопротивлений изоляций проводников;

      Компания  обладает собственной материально-технической  базой, отличным автопарком машин и  механизмов для ведения всех видов  работ.  Выполняя ремонт и строительство зданий и сооружений, строительная компания «Вятичи строй» за годы плодотворной работы заработала солидную репутацию и уважение деловых партнеров. В клиентской базе компании самые солидные предприятия и организации.

      Строительная  компания «Вятичи  строй» имеет все  необходимые лицензии, выданные Федеральным  агентством по строительству и жилищно-коммунальному  хозяйству, Минкультом и ФСБ.  Строительство и ремонт, выполняемые предприятием, соответствуют всем необходимым стандартам и действующим нормам.

      При выполнении  ремонтно-строительных работ используются самые современные инструменты, строительные механизмы и машины, а также строительные материалы. Для отделки помещений используются современные, экологически чистые отделочные материалы - в обязательном порядке сертифицированные и отвечающие необходимым действующим стандартам.

     Организационная  структура  управления  представлена  на  рис. 2. 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.  Организационная структура компании

     Среди  клиентов  компании  СУ 155  и  ЗАО  «Трест  №26»,  от  которых  получены  субподряды  на  выполнение  работ  в: 

     - ВПК, ОКБ им. Сухого, АНТК им. Туполева, ММПП "Салют", ОАО ММП им. Чернышева, ОАО НПО "Взлет".

     - Объектах пищевой промышленности: Хлебзаводах, кондитерских магазинах "РОТ ФРОНТ", "Красный Октябрь",  Мелькомбинате;

     - Объектах культуры: киностудия "Союзмультфильм", Центральном Детском Киноцентре, выставочном центре  "Савеловский";

     - Объекты общегородского  и жилищного комплекса  и др., в зданиях Министерства путей Сообщения;

     - Больница № 5  и другие ЛПУ Департамента здравоохранения г. Калуги.

     Основные  цели избранной стратегии представлены в комплексной программе технического развития предприятий ЗАО  «ВЯТИЧИ  СТРОЙ», утвержденной на совещании  Совета директоров сроком на 5 лет. К  ним относятся:

     • внедрение  передовых  технологий  в  строительстве  (в  частности,  развитие  сегмента  строительства  быстровозводимых  жилых  домов);

     • повышение технического уровня и качества оказываемых  услуг;

     • обеспечение загрузки имеющихся производственных мощностей и пропорциональность их развития;

     • решение экологических задач;

     • устранение дублирования работ, получение информации о проводимых в связи с этим мероприятиях;

     • долевое финансирование работ.

2.2. Оценка  потенциала   ЗАО «ВЯТИЧИ СТРОЙ»  

 

      Оценка  инновационного  потенциала  предполагает  рассмотрение  таких  составляющих,  как:  инновационная  стратегия  организации,  SWOT-анализ,  анализ  внешней  среды  (PEST-анализ),  а  также  стратегическая  оценка  активов  организации.

      Разработка  инновационной стратегии является задачей высшего руководства. Но вполне очевидно, что по сути - это  коллективный процесс, в котором  принимают участие и менеджеры  среднего звена, и представители  заинтересованных функциональных служб. Формирование основных стратегических задач инновационного развития организации  является исходным моментом всего процесса стратегического планирования. На их основе разрабатываются и оцениваются  возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений  с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные  цели развития подразделений (или отделений  – для хозяйствующих субъектов  со сложной территориально-производственной организационной структурой) и стратегии  их деятельности в рамках инновационной  стратегии организации.

      Разработка  целей и стратегических задач  позволяет более предметно определить их потребности в различных ресурсах, прежде всего финансовых и трудовых. Все предложения такого рода, выдвигаемые  руководством подразделений, представляются на рассмотрение высшего руководства  для их утверждения. В случае положительного исхода, т.е. утверждения целей и  стратегий развития подразделений, происходит окончательное формирование инновационной стратегии организации в целом и взаимоувязка конкретных задач развития производства и отдельных подразделений. Для того, чтобы упорядочить и в необходимой мере регламентировать процесс реализации инновационной стратегии с целью обеспечения контроля за ним со стороны руководства необходимо иметь соответствующую «документальную» форму представления стратегии. Как отмечалось выше, в этом качестве используются программы инновационного развития, в том числе и программы отдельных подразделений. Поэтому после этапа целеполагания, на котором обеспечивается собственно выбор инновационной стратегии с учетом интересов всех участников инновационного процесса, наступает этап разработки и оценки программ.