Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Ноября 2011 в 08:47, курсовая работа
Цель исследования заключалась в теоретическом обосновании проблем формирования информационной компетентности менеджеров, в разработке информационных технологий как средств повышения эффективности профессиональной подготовки специалистов. В соответствии с целью исследования в курсовой работе решались следующие задачи:
провести исторический анализ перехода от постиндустриального к информационному обществу;
уточнить понятия «информационной компетентности» и «универсальной информационной компетентности» менеджеров;
выявить особенности формирования информационной компетентности менеджеров;
разработать экспериментальную методику, включающую синтез универсальных информационных технологий;
дать сравнительный анализ эффективности экспериментальной методики.
Введение 3 – 5
Глава 1. Переход от постиндустриальной экономики к информационному обществу 6 – 13
Глава 2. Формирование информационной компетентности менеджера 14 – 21
Глава 3. 22 – 29
Заключение 30 – 31
Используемая литература 32
Бороться
с «ковбойскими» замашками
Возможно, некоторые сотрудники просто не способны запомнить и придерживаться инструкций? Или истинная причина лежит глубже и связана с врожденной склонностью к самоубийству? Консалтинговая компания OnTarget, нанятая «AES Украина», попыталась проверить обе гипотезы.
В 1973 году американский психолог Дэвид Маклелланд заявил, что используемый в качестве универсального индикатора успеха коэффициент IQ не способен прогнозировать эффективную работу в конкретной сфере деятельности. И вместо оценки интеллекта предложил оценивать сотрудников через так называемые компетенции. Сегодня под компетенциями понимают комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.
Традиционно компетенции делят на три вида. Во-первых, есть профессиональные компетенции – качества, которые влияют на успех в профессии безотносительно к той или иной компании. Например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д. Во-вторых, существуют корпоративные компетенции – качества, влияющие на эффективность работы данного специалиста именно в этой компании. Например, повышенная стрессоустойчивость в фирме с авторитарным менеджментом. И наконец, универсальные компетенции, которые ценятся везде. Например, организованность, умение доводить дело до конца и т. п.
Решить задачу, по мнению консультантов, могла система компетенций. «Модель компетенций для производственного персонала построить проще, чем для среднего менеджмента,– объясняет директор компании DeTech Дмитрий Хренов.– Обычно требования к рабочим на разных производствах не очень различаются».
Традиционно эту модель используют для того, чтобы определить потенциально эффективных сотрудников, то есть, по сути, нарисовать портрет идеального работника. Но задача «AES Украины» была другой – вычислить людей, склонных к саморазрушению, то есть определить их антикомпетенции. «Обычно компетенции используются для того, чтобы выявить нужное поведение,– говорит директор OnTarget Светлана Гатина,– мы же пошли противоположным путем и попытались найти качества, определяющие нежелательное поведение». Только так, вывернув технологию наизнанку, компания смогла продвинуться в решении поставленной задачи.
Поведение, которое консультанты пытались выявить, условно определили как «неследование правилам безопасности». И для начала решили проверить предположение о том, что сотрудники плохо понимают инструкции. Консультанты разработали тест на умение им следовать. Рабочим давали прочесть текст, написанный в формате инструкции, но не имевший отношения к их работе, а потом выясняли, как глубоко они его понимают. Для прохождения теста нужно было правильно ответить на треть вопросов. Но, несмотря на столь мягкие требования, около 20% сотрудников не справились с задачей. «Они доходили до четвертого пункта инструкции, а потом сбивались»,– поясняет Светлана Гатина.
Всех этих людей консультанты отнесли к группе риска. Однако, как они посчитали, плохое усвоение инструкции – не единственная причина роста травматизма. В конце концов, здравый смысл и инстинкт самосохранения должны были удержать людей от того, чтобы хвататься за оголенные провода. Но не удерживали. Почему?
Специалисты OnTarget решили строить модель компетенций с помощью популярного метода критических инцидентов. Он предполагает, что с сотрудниками проводят интервью и просят их рассказать о рабочих ситуациях, вспомнить, какие действия и личные качества помогали им решать важные задачи. Метод критических инцидентов универсален, его применяют и для линейного персонала, и для менеджеров. Однако сотрудники на низших позициях далеко не всегда могут внятно описать свое поведение. «Мы спрашивали рабочих, чем хороший электрик отличается от плохого,– рассказывает Светлана Гатина.– Но они не могли четко объяснить». В таких случаях обычно опрашивают руководителей, и OnTarget провели серию интервью с мастерами и бригадирами. Мастера вспомнили, что чаще всего трагедии случались, когда рабочим нужно было срочно решить какую-то задачу. Они не могли осмыслить опасную ситуацию, начинали паниковать и только ухудшали свое положение.
Параллельно консультанты использовали еще один популярный метод разработки системы компетенций – технологию репертуарных решеток. Они поинтересовались у руководителей, какими качествами рабочие, склонные к травматизму, отличаются от остальных. Оказалось, что неблагополучным сотрудникам свойственны следующие «антикомпетенции»: низкая стрессоустойчивость, склонность принимать поспешные решения и неспособность анализировать ситуацию.
Осталось
только выявить конкретных носителей
этих «антикомпетенций». Тогда специалисты
OnTarget провели тест для рабочих с помощью
профессионального личностного опросника
15 FQ+ (адаптированный вариант британского
теста, созданного на основе известного
теста Кеттела) и поставили окончательный
«диагноз»: доля эмоционально неустойчивых
в компании достигает почти 20%, как и размер
группы тех, кто плохо усваивает инструкции.
Объединив оба списка, компания обнаружила
настоящих «ковбоев», патологически склонных
к производственному травматизму. Потенциальных
камикадзе оказалось десять человек, и
«AES Украина» перевела их на другие участки.
Некоторые из них, например, теперь работают
обходчиками линий и при всем желании
не могут причинить себе вреда.
Кроме того, компания изменила процесс
обучения технике безопасности. Если раньше
инструктаж проводили в виде лекции, то
теперь все вопросы обсуждают вместе с
сотрудниками и проверяют, как они усвоили
требования.
«AES Украина» собирается и дальше использовать модель компетенций. Так, в этом году возросло число ДТП с участием корпоративных водителей – компания планирует провести с ними тесты до конца года. А в ближайшем будущем, возможно, интегрирует компетенции в систему найма. Но главное – «AES Украина» не будет останавливаться на сотрудниках низшего уровня: компания решила использовать модель компетенций для поиска потенциальных руководителей среди бригадиров.
«Случаи, когда управление по компетенциям внедряется „снизу вверх”, очень редки,– говорит Дмитрий Хренов.– Как правило, они связаны со срочной необходимостью подготовить кадровый резерв». Но, как показывает практика, у большинства компаний до низовых работников пока просто не доходят руки. «Мы бы рады были задуматься над компетенциями для линейного персонала, но сейчас у нас много других забот»,– говорит директор департамента управления человеческими ресурсами «Связьинвеста» Василий Мурашов.
Между тем, по словам руководителя проектов ГК «Топ-менеджмент консалт» Елены Ксенофонтовой, спрос на разработку моделей компетенций для линейного персонала появился еще пять-шесть лет назад и сейчас стабильно растет. Например, этим летом табачная компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» вооружила компетенциями производственный персонал. Одна из основных целей этой программы – отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии приема. Компетенции (соблюдение стандартов работы, выполнение с высоким качеством, дисциплина и т. д.) направлены в первую очередь на то, чтобы сделать поведение рабочих более предсказуемым.
Особенно остро вопрос управления компетенциями рабочего персонала стоит перед компаниями, внедряющими технологии управления качеством (к примеру, «Шесть сигм»). Как объясняет Елена Ксенофонтова, роль рядового исполнителя в системах управления качеством значительно важнее, чем в традиционной производственной компании,– он должен не просто выполнять план, а заботиться о повышении эффективности производства. Так что многим работодателям еще предстоит открыть выгоды, которые несет управление компетенциями низшего персонала.
Источник публикации: журнал "Секрет фирмы" № 37 (172)
Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.
Для успешной работы необходимо создать модель компетенций, основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии компании. Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, коллектива. Точно определяя поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала.
Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования "неэффективных" сотрудников в "эффективных".
Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с "ключевыми квалификациями", а также Soft Skills — "мягкими навыками". Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.
Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:
Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира.
Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей — правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно. Обычно группа консультантов вместе с руководителем определяет компетенции для руководителя и для его сотрудников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий. Умение работать в команде проявляется при применении таких методов отбора, как Ассессмент-центр, когда соискателям вместе приходится решать общую задачу в Динамичном режиме, проявляя умение взаимодействовать в команде.
Методика внедрения модели базовых компетенций включает:
Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:
За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста. Профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой и становятся неактуальными, поэтому могут быть только одним из двух столпов квалификации. Другой "гибкий" навык готовность к "пожизненному" обучению — поддерживает профессиональные знания в актуальном состоянии.
Опыт работы и анализ эффективности проведенных программ обучения позволяет утверждать, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению (например, при создании корпоративной модели компетенций, внедрении системы управления реализацией стратегии или управления по целям). Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, приводит к обоюдному разочарованию результатом как заказчика, так и исполнителя услуг.
Источник публикации: ITeam.Ru
Динамика содержания информационной деятельности менеджера в историческом аспекте
(http://www.emissia.org/
Успешное функционирование, а подчас и выживание организаций сегодня зависит от того, насколько успешно управленческий персонал справляется с задачами адаптации и развития организации в меняющихся условиях рыночной среды. Заметно возрастает потребность в высококвалифицированных управленцах - менеджерах, способных к исполнению своих функций в условиях глобализации информационных потоков. Сообразно этому изменяются требования к содержанию профессионального образования менеджеров, основу обновления которого составляет компетентностный подход.