Информационная компетентность менеджера

    В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).

    Разработаны специальные методики, позволяющие  выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также  описать соответствующие им поведенческие индикаторы.

    Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.

    Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)

    Как поступили мы? Сравнительный метод  использовали только при работе с  ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.

    Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.

    Справедливости  ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.

    Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.

    Мы  сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.». Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции.

    После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления.

    Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом  воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения.

    В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности.

    Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности.

    Разрабатывая  модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

    Мы  осознаем, что для глубокого понимания  модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию.

    Многие  компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.

    Источник  публикации:  HR-Portal

    Суть  Метода компетенций

    Метод компетенций выгодно отличается от других методов оценки и развития практически по большинству параметров. Марк Паркинсон в своей работе "Использование психологии в бизнесе" утверждает, что Метод компетенций (СВА «Competency based assessment») предлагает использование единого языка в процессе развития бизнеса. Поскольку он дает возможность описать большинство из должностей с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. При чем, никакого магического числа не существует. Например, Королевская почта - почтовое ведомство Великобритании, например, использует 10 ключевых компетенций. А управленческая модель компании Ксерокс включает в себя 32 компетенции! Модель Ксерокса, которую часто называют \'23+9\', состоит из 23 лидерских компетенций.

    Кроме того, использование метода компетенций дает достаточно высокую степень формализованности и объективности результатов. И даже начинающий специалист, проводящий оценку по Методу компетенций, добьется большей достоверности,чем самый опытный рекрутер, который работает на основе метода неструктурированного интервью, поскольку достоверность прогноза на основе Метода компетенций равна 40-60% в то время, как для неструктурированного интервью этот показатель составляет от 15 до 38%.

    На  практике причины обращения к  компетенциям вызваны тремя главными задачами:

1. Рекрутмент и отбор
2. Обучение и развитие
3. Вознаграждение, оплата

    Система управления компетенциями включает в себя основные этапы:

• Моделирование компетенций – определение компетенций необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности
• Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение их с требуемым уровнем и определение направлений развития
• Мониторинг – определение изменений связанных с изменением деятельности менеджеров и их развитием, а также изменение деятельности системы по окончании периода развития.

    Но  прежде, чем сосредоточить внимание на механизме разработки модели компетенций, стоит остановиться на терминологии понятий, связанных с компетентностью и компетенциями. Поскольку это одно из слабых мест в многочисленных современных теориях. Существует два термина «Компетентность» и «Компетенция», которые практически дублируют друг друга в обозначении одного и того же понятия.

    Компетентность Компании – совокупность характеристик Компании, которая делает ее более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом Компетентности Компании являются технологии, где под технологиями понимается последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри Компании, наличие которых гарантированно приводит Компанию к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

    Индивидуальная  компетентность – это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определеннойпрофессиональной сфере.Фактически, это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Общая компетентность человека состоит из ряда частных компетенций, а именно:

• профессиональной
• теоретической, и
• социально-психологической (эмоциональной)

    С точки зрения управления Компетентностью, т.е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя такие профессионально важные качества, как:

    a) ценности, предпочтения и ожидания;

    b) внутренние мотивы, побуждающие  к достижению цели, и доминирующая модель поведения;

    c)способности  (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течении жизни;

    d) навыки и знания, полученные в  ходе профессиональной и учебной деятельности.

    Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир вокруг нас. И каждая из множества компетенций является элементом общей Индивидуальной Компетентности. Человек ее использует в разных видах деятельности при решении разнообразных задач.

    Оба вида компетентности: индивидуальную компетентность сотрудника и компетентность Компании объединяет одна специфическая  черта – это способность делать что-то на высоком профессиональном уровне, т.е. компетентно. Но они отличаются по составу входящих в них элементов. Если Компетентность Компании в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях, то Индивидуальная Компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и/или трудовой деятельности.

    Все компетенции должны соответствовать определенным принципам. Это предполагает, что они должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности. Как уже говорилось, это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, \'раздувать\' ее. Например, \'техническая компетенция\' должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.