Информационная компетентность менеджера

    При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций  действия сотрудников определяются стандартами поведения и требованиями к качеству работы. По сути, использование компетенций обязательно должно повлиять на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций.

    Стандарты поведения – компетенции

    Чтобы эта цель была достигнута, Компетенции должны включать в себя общие требования к персоналу и стандарты поведения в виде положительных образов, выявленных при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации.

    Раньше  много внимания уделялось результатам  работы и мало – поведению людей, достигающих определенных результатов. Именно требования к качеству работы заставляют бизнес обратить внимание на то, какой стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

    Чтобы эффективно использовать компетенции  необходимо:

• Построить структуру компетенций так, чтобы между ними не было путаницы, и чтобы их было легко использовать
• Понимать роль компетенции в практике менеджмента
• Создавать компетенции, соответствующие стандартам качества, принятым к реализации
• Необходимо определиться: что создается - общая модель компетенций для всей Компании или целый пакет специальных моделей для использования в разных подразделениях организации.

    Эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника, например:

    При отборе претендента на вакансию принимается  во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.

• При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.
• Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
• Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.

    Механизм  работы Метода компетенций 

    В каждой конкретной организации существуют: цели организации, корпоративная культура, стандарты поведения, независимо от того прописаны они или нет. В зависимости от них выделяются ключевые компетенции компании.

    Хорошо  известен профильный круг компетенций, разработанный консалтинговой компанией ProfilorWheel, который применяется для  определения требований к компетенциям для различных компаний. В профильный круг вошло около пятидесяти элементов. Весь массив требуемых качеств, для успешной трудовой деятельности и профессионального развития делится на девять основных групп факторов, это:

• Лидерские качества (LeadershipFaktor);
• Административные способности (AdministrativeFaktor);
• Организационная стратегия (OrqanizationalStrateqiFaktor);
• Организационные знания (OrqanizationalKnowledqeFaktor);
• Факторы мышления (ThinkinqFaktor);
• Факторы мотивации (MotivationFaktor);
• Самоуправление (Self-manaqement Faktor);
• Коммуникационные способности (СommunicationFaktor);
• Факторы межличностного общения (InterpersonalFaktor)

    Но, понятно, что все Компетенции  у одногочеловека не могут быть одинаково  развиты. Да эта и не нужно, достаточно развить Ключевые Компетенции (порядка  пяти - семи) критически необходимых для данного (избранного) вида деятельности.

    К примеру, в результате отбора компетенций необходимых для эффективного выполнения задач, стоящих перед менеджером среднего звена компании, мы получили следующую Модель компетенций. (Табл.1).

    Данная  Модель строится на основе анализа критических ситуаций и задач, которые стоят перед менеджером. Например, от него требуется увеличить оборот компании в несколько раз с помощью лучшей сегментации и анализа рынка. Это значит, что среди его компетенций должны быть аналитические способности, умение работать с информацией. Анализируя, таким образом, всю совокупность задач, которые стоят перед менеджером, и их возможных решений, в результате мы можем выделить 5-7 ключевых компетенций.

    Для того, чтобы можно было оценить уровень развития каждой компетенции (из данной Модели) у конкретного кандидата на вакансию, либо работающего в компании специалиста для каждой ключевой компетенции необходимо создать форму уровней. Давайте рассмотрим более подробно компетенцию «Работа с информацией» (Табл. 2).

    Форма состоит из определения компетенции (при необходимости: грейдированные по уровням сложности достижения) иразработана на основе позитивныхповеденческих индикаторов, наличие которых у кандидатаспециалиста свидетельствует о степени развития данной компетенции, где поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

    Каждая  компетенция, таким образом, представляет собой набор родственных поведенческих индикаторов, объединенных в один или несколько смысловых блоков.

    Для слаженного ведения бизнеса необходимо провести оценку как рекрутируемого, так и работающего персонала, спланировать его обучение и развитие. При оценивании с помощью метода компетенций важно руководствоваться тремя принципами:

• Ожидаемая эффективность работы человека определяется через измеряемые и наблюдаемые структуры поведения, которые оказывают существенное влияние на достижение поставленной цели, выполнение работы.
• Необходимость установления тесной связи между вопросами, которые задаются респонденту, и тем, как определяется успех.
• Поскольку поведение в прошлом является лучшим индикатором для поведения в будущем, вопросы, задаваемые респонденту в процессе интервью, должны быть сфокусированы на том, как он вел себя в ситуациях, сходных с теми, которые определяют или будут определять его успех на этой позиции.

    На  основе моделей компетенций и форм для каждой компетенции проводится оценка личности человека за такой схемой действий:

1. Построение «профиля должности».
2. Проведение оценки персонала.
3. Определение соответствия полученных результатов оценки требованиям «профиля должности», выявление и анализ несоответствия.
4. Планирование действий для преодоления несоответствия компетенций сотрудника требованиям к должности (сочетание различных видов наставничества, коучинга и тренинг-обучения).
5. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.

    В результате правильной оценки возможностей сотрудников компании каждому члену команды может быть найдено достойное место применения его способностей.

    Оплата  и расположение по ступенькам корпоративной  лестницы.

    Первые две причины обращения к компетенциям:обучение/развитие и оценку мы рассмотрели. Осталась третья и не менее важная: вознаграждение, оплата труда.

    Один  из способов распределения компетенций  по уровням (см. Таблицу 1) – сведение стандартов поведения в группы по принципу: чем сложнее необходимые  стандарты поведения, тем выше уровень (от базового до сильного в положительную  сторону и от базового до дефицитного в отрицательную).

    Обычно  существует связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, поэтому уровни развития компетенций  можно напрямую связать со ступеньками в корпоративной лестнице.

    Там, где компетенции включаются в систему оплаты и ранжирование по уровням, устанавливаются сетки оплаты. Кроме того, необходимо учитывать и динамику развития уровней компетенции. Работники, не имеющие или же не достигшие в назначенный срок необходимого уровня компетенции, оцениваются ниже его достигших.

    В конечном счете, оплата:

• Устанавливается по каждому должностному уровню. Все сотрудники одного уровня получают одинаковую базовую оплату.
• Устанавливается диапазон между минимальным и максимальным размером оплаты.
• Сотрудники могут получать различную оплату, но в пределах диапазона.
• Оговаривается с сотрудниками на основе того, какую пользу сотрудники могут принести компании.

    Уровень оплаты, по системе должностных уровней, как правило, каждый год меняется. Но сама система должностных уровней остается постоянной. При чем, каждая работа требует множества различных компетенций,поэтому компании надо выбрать какую или какие компетенции напрямую связать с оплатой труда сотрудников.

    Правила изменились

    В Индустриальную Эпоху люди жили по следующим правилам: ходите в школу, получайте хорошие оценки, найдите надежную прибыльную работу и оставайтесь там на всю жизнь, до пенсии.

    В Информационную Эпоху правила изменились: ходите в школу, получайте хорошие  оценки, найдите работу, а затем  найдите новую работу и переучивайтесь. Постоянно учитесь снова и снова. В Информационную Эпоху сведения, которые Вы получили, устаревают очень быстро. То, что Вы узнали сегодня - важно, но не на столько, как то, насколько быстро Вы можете учиться, изменяться и адаптироваться к новой информации.

    Когда сделан выбор карьеры, либо сделаны  и сравнены профили должности  и личности, определено наличие необходимых ключевых компетенций, равно как и недостаточное развитие других, компания должна применять разработанную систему развития недостающих ключевых компетенций, которая может включать в себя тренинг-обучение, коучинг компетенций.

    Источник  публикации: журнал &СТРАТЕГИИ, Январь 2005 г.

    Обесточенные  компетенции 

    Обычно  передовые HR-технологии компании обкатывают на ключевых сотрудниках. Однако нестандартная ситуация способна по-иному расставить их приоритеты.

    Создание  модели компетенций для сотрудников считается одной из фигур высшего HR-пилотажа. Сегодня это очень модная, но крайне дорогая ($15–30 тыс.) технология, к тому же отнимающая много времени у службы персонала. Так что вполне объяснимо, почему ее внедрение чаще всего ограничивается уровнем высшего и среднего звена. В этом смысле энергетическая компания «AES Украина» выглядит как белая ворона. Она пошла против традиции, внедрив модель компетенций среди простых рабочих. Правда, поводом для эксперимента послужили форс-мажорные обстоятельства.

    Камикадзе на проводах

    В 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation купила у Фонда  госимущества Украины сразу два предприятия – «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Но вскоре новые владельцы столкнулись с проблемой высокого производственного травматизма. Особенно сильно их беспокоили представители самой опасной профессии – электромонтеры, работавшие на высоковольтных линиях. Рабочие как будто играли со смертью, нарушая элементарные правила безопасности,– например, брались за провода голыми руками. «Мы говорили нашим сотрудникам: если чувствуешь опасность, остановись и ничего не делай»,– рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала компании «AES Украина» Олеся Ильенко. Но следовали этому правилу далеко не все.

    Компания, работающая более чем в 20 странах  мира, прежде никогда не сталкивалась с суицидальными наклонностями  работников. Американцы долго не могли  понять причину столь странного поведения. Особенно удивительным было то, что чаще других грубейшие нарушения правил техники безопасности допускали опытные сотрудники, проработавшие в компании не один год. Вероятно, люди с большим стажем работы привыкли к риску, и им инструкции не указ. Таких сотрудников в компании прозвали «ковбоями».