Характеристика туристической компании ООО «Альянс – Тур»

   Не  смотря на то, что для управления персоналом используются одни и те же теоретические концепции (созданные  в основном иностранными ученными), подходы к нему в России и за рубежом существенно отличаются. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты в японских и американских фирмах.

   Главная причина успеха японской системы  менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов) [20]. Японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы  все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Отсутствуют привилегии, зависящие от ранга работника (например, пользование отдельными столовыми). Менеджеры фирмы «Сони Корпорейшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов зарплату снижают, в первую очередь управленческому персоналу. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Опросы, проводимые  среди сотрудников этой всемирно известной фирмы, показывают, что 75 - 85 % опрошенных считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут пользу всем ее членам. В таких условиях атмосфера группы воспринимаются ее членами как нечто близкое каждому [16].

   В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они  хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии фирмой каких-либо решений. Конечно, на самом деле это  иллюзия, которую создать не так уж и трудно. Для этой цели служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому стилю руководства персоналом.

   Особенность японского опыта управления персоналом заключается в том, что практика «пожизненного трудоустройства» широко использовалась  в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Система «пожизненного найма» не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное согласие, выгодное обеим сторонам.

   Для обеспечения деятельности системы  пожизненного найма в условиях цикличности национальной экономики, компании проводят следующие мероприятия:

   - вводится институт «временных работников», занятых неполный рабочий день при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

   - система гибкой заработной платы на внутрифирменном рынке ее своим 
спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях дательной депрессии при невозможности увольнений рабочие должны согласиться на уменьшение заработной платы и другие ограничения, иначе фирма просто обанкротится;

• предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
• перевод работников в компании субконтракторы и другие компании;
• поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким разом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;
• доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.  

   Основу  системы управления персоналом в  США составляет принцип, индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность органы. Главным для американских работников является фактор четкого стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники согласно контракту о приеме на ту ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, например, американский мастер никогда не станет выполнять работу по уборке цеха, даже если он свободен от работы, так как он нацелен строго на выполнение своих прямых обязанностей, а не на работу ради блага фирмы, как сотрудник японской организации. Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая плата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, то есть когда работника повышают в должности в структуре его организации. Ротация кадров не приветствуется. Обычной является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации. Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов.

   Прагматическая  концепция управления человеческими  ресурсами требует, чтобы подход к каждому работнику определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в работника» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль. Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Например, на заводах фирмы «General Motors» отменена должность мастера и его функции переданы рабочей группе, работающей по бригадой форме организации труда. Рабочие сами решают производственные проблемы и могут сами принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов. Такие изменения приводят к повышению у работников мотивационных потребностей выше порядка в самоуважении и самовыражении [27].

   Обучение  персонала рассматривается в  рамках мотивационного управления человеческими  ресурсами как средство повышения  индивидуальной трудовой отдачи. В  настоящее время для управления трудовыми ресурсами в США одновременно используются две стратегии. Первая - корпорации стремятся полностью обеспечить потребности собственного производства работникам высокой квалификации и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это в свою очередь создает заинтересованность фирм в сокращении текучести персонала и закреплении работников за фирмой.

   Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования корпораций, обусловленными в свою очередь действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

   В США и Западной Европе для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 2004 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50% [26].

   В странах Западной Европы по проблеме управления персоналом можно привести исследования труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом

проведения  значительной части времени и  поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу ("work orientation") [20].

   В западных компаниях это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Делегирование - это эффективный способ повышения потенциала сотрудника путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении. Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира представлена в приложении 1. 

   1.2. Современные тенденции  управления персоналом 

   Возникающая в последние годы система отношений  между сотрудником и организацией во многом отрицает принципы, заложенные в основу существования до сих пор традиционной системы. Некоторые понятия традиционной и современной систем кажутся несовместимыми, например, профессиональная самодостаточность и независимость работников от работодателя, их рыночная и географическая мобильность, называемую некоторыми авторами «склонностью к смене места работы», с моделью взаимоотношений при которой организация брала на себя ответственность за благополучие и развитие сотрудника в обмен на его лояльность и дисциплинированность в исполнении организационных правил и процедур, существовании принципиальных различий в способности создавать ценность для клиентов у сотрудников-звезд и их рядовых коллег с системой иерархических должностных окладов [16].

   Многие  организации ужо несколько лет  назад поняли необходимость пересмотра традиционных методов, а главное, философии  традиционной системы управления персоналом, современной ситуации на рынке и  в обществе и начали коренным образом  пересматривать свои отношения с сотрудниками, закладывать принципы того, что можно назвать современным управлением человеческими ресурсами. Возникнув в начале прошлого десятилетия, в последние годы эти тенденции заметно укрепились и приобрели глобальный характер.

   Управление  человеческими ресурсами является центральной задачей управления современной организацией и обязанностью ее исполнительного руководства эффективные лидеры создают в своих организациях атмосферу всемерного поощрения развития сотрудников, выявления и продвижения таланта, неприменимости к посредственности [16].

   Руководитель  организации также устанавливает  внутренние стандарты качества в  отношении человеческих ресурсов. Причем эти стандарты не являются секретным  документом отдела по работе с персоналом, а доводятся до сведения всей организации, постоянно «пропагандируются» ее лидером.

   Следующей тенденцией современной системы  управления является способность руководителя к инвестициям. Компании-лидеры вкладывают сегодня огромные средства не только в профессиональную подготовку своих сотрудников, что стало уже нормой, но и в бонусы, выплачиваемые новобранцам за переход в организацию, повышенные оклады сотрудникам звездам, премии успешным проектным группам, комфортабельные офисы и оздоровительные комплексы, во все, что помогает привлечь и удержать наиболее профессиональных сотрудников.

   Люди  создают разную ценность для организации, а потому имеют различную рыночную стоимость — организация должна эффективно дифференцировать сотрудников. В современном переполненном  информацией мире люди достаточно хорошо знают свою ценность и ожидают от организации адекватного ей внимания. Традиционный эгалитарный подход, ориентированный на несуществующего усредненного сотрудника, не работает в отношении организационных звезд. Поскольку временные, материальные и эмоциональные ресурсы каждой компании ограничены, большинство из них не могут сегодня предоставить индивидуальную систему управления или, лучше сказать, отношений каждому своему сотруднику.  Организации   вынуждены  дифференцировать,   выделять  наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание, точно так же, как они лают в отношении своих наиболее ценных клиентов.

   Производство  знаний и развитие сотрудников должно стать частью основной производственной деятельности организации. О необходимости обучать своих сотрудников работодатели знают еще со времен Тейлора, однако между эпизодическим и даже периодическим повышением квалификации и непрерывным производством профессиональных знаний существует пропасть, не меньшая той, что разделяет тейлоровского грузчика и современного кардиохирурга. Умение организовывать тренинги и готовность выделять на это значительные средства еще не сделали ни одну организацию самообучающейся. Для этого необходимо наличие организационной культуры, позиционирующей знание и поощряющей развитие и обучение сотрудников.