Формирование организационной культуры и ее роль в стратегическом развитии турфирмы

обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными  руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

технологичность всех видов  деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

полноценное информационное обеспечение деятельности.

Ключевые факторы успеха

При опросе руководителей  Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы  по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала  на достижение результата, поставленных  задач 

2. Использование современных  технологий.

Хорошая репутация фирмы  среди клиентов

Качество предлагаемых услуг.

Высокая квалификация персонала.

Развитые технологии сбора  и анализа информации о рынке.

Отлаженная работа системы  управления.

Наличие полной информации по рынку.

Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.

Четкий финансовый учет доходов  и расходов.

Высокая квалификация управленческого  персонала.

Современные технологии и  производственные мощности.

Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми  факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может  говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

Исходя из анализа рынка, ООО «Карлан» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.

 

Рекомендации по совершенствованию  деятельности турфирмы

 

Маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия  в конкурентной борьбе. Однако возрастание  конкуренции, коммерциализации туристской деятельности привели к необходимости  скорейшего внедрения основных элементов  маркетинга в практику работы туристского  предприятия.

Для того чтобы реально  использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий  необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости  от конкретной ситуации. Сотрудники туристской фирмы «Карланж» пытаются применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение, на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и так далее. И здесь маркетинг выступает в качестве компаса, который позволяет вести деятельность фирмы к намеченной цели более безопасным путем, но как было сказано ранее им недостает специализированного отдела службы маркетинга, для наилучшего продвижения фирмы и покорения новых рубежей, на мой взгляд, создание такой структуры, как отдельного самостоятельно функционирующего органа не только поможет покорить новые рубежи, но и очень долго занимать лидирующее положение в данном секторе рынка.

Данной фирме необходимо реорганизовать, а вернее создать  структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения  фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся  рынке, а именно рынке туристических  услуг, недооценка столь значимого  фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы.

Необходима хорошая и  четко определенная заинтересованность в работе друг с другом работников. Необходимо мотивировать менеджеров и  производителей работать друг с другом более слажено, потому что это  будет приносить значительно  более перспективные результаты и позволит предприятию развиваться в целом. Эти задачи может представить для работников.

Необходимо разработать  маркетинговый комплекс (маркетинговую  программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.

Менеджер по маркетингу должен постоянно составлять маркетинговый  комплекс - правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет наиболее полного удовлетворения запросов потребителей и более эффективным, чем у  конкурентов, способами.

Что касается продвижения  товара, предлагается использовать агрессивные  действия по продвижению товаров  на рынки, по формированию представлений  об их ценности в сознании потребителей, по формированию условий для возникновения  новых потребностей. Такой подход становится эффективным благодаря  резко возросшей насыщенности информационных полей, окружающих потребителей, благодаря  тому, что практически любой потенциальный  потребитель стал в любое время  доступен для информационного проникновения, для интенсивного информационного  воздействия фирм-производителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной  культуры и её формирования для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в  поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика.

Поэтому становится важным установить связь между деятельностью  по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

На основе полученных знаний можно разработать следующие  рекомендации и представить некоторые  ошибки в формировании организационной  культуры:

·  К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.

·  Не всегда разработанные миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу "выкорчевывать" из фирмы.

·  Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям.

·  Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

·  Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

·  Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.

·  Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители "грешат" стремлением любой ценой удержать доселе "верный и успешный" персонал, в результате "новая" культура остается несформированной.

·  Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

·  Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма .

·  Клиентоориентированную организацию пытаются сформировать в "больной" организации (организация "больна", если она имеет такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей).

·  Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.

Однако работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и  целей и подбором персонала.

После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени  соответствующие интересам сотрудников  и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает  влияние), приступают к завершающей  стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина - чем не ценности, которые надо беречь?), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь, например), дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.). Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Очень не хотелось бы, чтобы "рисунок" культуры служил только украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1.  Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 1989. – 347 с.

2.  Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003. – 315 с.

3.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1998. – 294 с.

4.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2001. – 186 с.

5.  Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003. – 348 с.

6.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

7.  Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с. – (Серия "Высшее образование").

8.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1999. – 292 с.

9.  Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2001. – 195 с.

10.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. – 517 с.

11.  Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 418 с.

12.  Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2002. - №1. – с. 5-7.

13.  Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 1989. – 318 с.

14.  Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.

15.  Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 294 с.

16.          Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 415 с.

17.  Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 512 с.

18.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом., М.: ЮНИТИ, 2001. – 441 с.

19.  Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

20.  Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 1995. – 451 с.