Формирование организационной культуры и ее роль в стратегическом развитии турфирмы

1)  Определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

2)  Определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

К первой группе функций  относятся следующие:

1. Охранная. Культура служит  своеобразным барьером для проникновения  нежелательных тенденций и отрицательных  ценностей, характерных для внешней  среды, т.е. она нейтрализует  действие негативных внешних  факторов. Культура включает специфическую  систему ценностей, особый климат  и способы взаимодействия участников  организации и тем самым создает  неповторимый облик фирмы, позволяющий  отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни  и от внешней среды в целом.  Особенно актуальна эта функция  культуры для современных российских  экономических организаций.

Во внешней среде российского  бизнеса:

·  отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, как формальные (экономическое законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей экономической культуры;

·  существует высокая агрессивность внешней среды российских организаций;

·  российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;

·  российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

Указанные факторы обусловливают  необходимость особого внимания руководителей российских организаций  к проблемам формирования организационной  культуры. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

2. Интегрирующая. Прививая  определенную систему ценностей,  организационная культура создает  ощущение идентичности у индивидов  и групп — ее участников. Это  позволяет каждому субъекту внутриорганизационной  жизни:

·  лучше осознать цели организации;

·  приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации, в которой он работает;

·  ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая. Организационная  культура включает неформальные, неписаные правила. Они указывают  на то, как люди

должны вести себя в  процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в  организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность  и упорядоченность основных хозяйственных  актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку:

·  ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

·  наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность

I действий, создает экономию  времени в каждой хозяйственной  ситуации.

4.      Замещающая. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — самовоспроизводятся язык куль туры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная. Наличие организационной  культуры облегчает взаимное  приспособление работников к  организации и организации к  работнику. Адаптация осуществляется  посредством совокупности мер,  называемых социализацией. В свою  очередь возможен противоположный  процесс — индивидуализация, когда  фирма организует свою деятельность  таким образом, чтобы максимально  использовать личностный потенциал  и возможности индивида для  решения собственных задач. Для  российских фирм, у которых вопросы  кадровой политики стоят очень  остро, функция адаптации чрезвычайно  актуальна.

6. Образовательная и развивающая.  Культура всегда связана с  образовательным, воспитательным  эффектом. Управляющие в организациях  должны заботиться о подготовке  и образовании своих работников. Результатом таких усилий является  приращение знаний и навыков  работников, которые организация  может использовать для достижения  своих целей. Таким образом,  организация расширяет количество  и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Управление качеством.  Поскольку культура в конечном  итоге воплощается в результатах  хозяйственной деятельности фирмы  — экономических благах, постольку  организационная культура, продуцируя  более внимательное и серьезное  отношение к работе, способствует  повышению качества товаров и  услуг, предлагаемых экономической  организацией. Другими словами, качество  работы и рабочей среды переходит  в качество продукции.

8. Ориентирующая направляет  деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

9. Мотивационная создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

10.    Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как па эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает  процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям  и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций  организационной структуры относятся  следующие:

1. Ориентация на потребителя.  Учет целей, запросов, интересов  потребителей, отраженный в элементах  культуры, способствует установлению  более прочных и непротиворечивых  отношений фирмы со своими  покупателями и клиентами. Многие  современные организации позиционируют  заботу о потребителях в качестве  наиболее значимой ценности.

2. Регулирование партнерских  отношений. Организационная культура  вырабатывает правила взаимоотношении с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

3. Приспособление экономической  организации к нуждам общества. Действие этой функции создает  наиболее благоприятные внешние  условия для деятельности организации.  Ее эффект Заключен в устранении  барьеров, преград, нейтрализации  воздействий, с

4. Вязанных с нарушением  или игнорированием организацией  правил общественной игры. То  есть выгода организации заключена  в устранении экономических минусов  — убытков.

 

 

1.3 Структура организационной  культуры

Анализируя структуру  организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня, такие как:

— поверхностный;

— внутренний;

— глубинный.

Знакомство с организационной  культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние  организационные характеристики, как  продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений  и офисов, наблюдаемое поведение  работников, формальное языковое общение, лозунги и т. д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и  интерпретировать в рамках организационной  культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и  верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи  часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают  почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специальных  познаний в данной области. Эти скрытые  и принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру.

Некоторые исследователи  предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

1) Мировоззрение — это  представления об окружающем  мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов  организации и определяющие характер  их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.  д. Мировоззрение тесно связано  с особенностями социализации  индивида, его этнической культурой  и религиозными представлениями.  Значительные различия в мировоззрениях  работников серьезно затрудняют  их сотрудничество, так как могут  возникнуть основания для значительных  внутриорганизационных противоречий  и конфликтов. При этом необходимо  учитывать, что кардинально изменить  мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания  и принятия позиций лиц с  иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать (изменить, пересмотреть) базовые координаты (восприятие) его видения мира;

2) Организационные ценности, т. е. предметы и явления  организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих другие;

3) Стили поведения, характеризующие  работников определенной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый  при общении, а также символы,  которые обладают особым смыслом  именно для членов организации.  Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий  характеристиками, в высшей степени  ценными для данной культуры  и служащий ролевой моделью  поведения для сотрудников. Поведение  сотрудников успешно корректируется  разнообразными тренингами и  мерами контроля, но только в  том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие  с вышеописанными компонентами  организационной культуры;

4) Нормы, выступающие как  совокупность формальных и неформальных  требований, предъявляемых организацией  по отношению к своим сотрудникам.  Они могут быть универсальными  и частными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение  и развитие структуры и функций  организации. К нормам относятся  так называемые правила игры, которые "новичок" должен  освоить в процессе становления  как одного из членов организации;

5) Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в  совокупности они могут дать относительно полное представление об организационной  культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколько недель провести в организации, но так и  не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру  организационной социализации, в  ходе которой поступательно постигает  все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Формирование организационной культуры

2.1 Способы формирования и механизмы организационной культуры

При формировании организационной  культуры внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации  решают свои ежедневные, связанные  с их работой и жизнью в организации  проблемы.