Формирование организационной культуры и ее роль в стратегическом развитии турфирмы

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести "Инкомбанк".

Третий принцип наименования организаций требует, с одной  стороны, избегать употребления без  надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям  фирм, ведущим широкую внешнеэкономическую  деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских  или иных букв и не вызывать у  иностранных партнеров негативных ассоциаций.

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При "внутреннем" применении цветовой гаммы достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а в  случае выхода за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих  стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и  вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

В результате можно составить  план преобразований организационной  культуры в соответствии с заранее  поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. Таким образом, деятельность руководства предприятия  в области повышения организационной  культуры окупается увеличением  прибыли.

При проведении изменений  в культуре организации возникает  ряд трудностей. В особенности  они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень  сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени  их радикальности и силе преобладающей  в организации культуры.

Изменения в организационной  культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать  за ними.

Возможны два подхода  при изменении культуры:

·принятие сотрудниками организации  новых верований и ценностей;

·включение и социализация новых людей в организации, а  также увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.

 

2.3. Оценка организационной культуры ООО «Карланж»и её совершенствование

Анализ структуры  управления ООО «Карланж»

 

Целью выполнения данного  пункта явилось проведение детального анализа организационной структуры  и функциональных обязанностей подразделений.

В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим  перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

Компанию возглавляет  генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному директору  подчиняется Гл. бухгалтер и Управляющий директор, Гл. бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

Существующая структура  управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы  и является существенным тормозом дальнейшего  развития предприятия. Поскольку система  управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура  управления представляет собой отражение  существующей на предприятии системы  подчиненности (подотчетности), делегирования  обязанностей и ответственности, распределения  зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная  структура вместе с тем оказывает  значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь  на скорости принятия решений, ответственности  сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип  нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение  достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в  подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента  и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции  или операции должен быть измерим  и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры  проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или  иной функции управления;

Выполнение существующими  подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между  подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено:

На предприятии полностью  не выполняется ряд функций: оперативное  и стратегическое маркетинговое  планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней  маркетинговой информации, финансовое планирование.

Ряд функций выполняется  не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций  между подразделениями, нечеткие границы  между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие  имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства  не исполняются;

Руководство не располагает  полной и достоверной информацией  о деятельности предприятия;

Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

Решения принимаются бессистемно  и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять  предприятием.

Анализ существующей системы  мотивации производился на основе результатов  анкетирования (тест Герчикова)

Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены  собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев  не только мотивируют менеджеров на различные  злоупотребления, но и, используемые как  ориентиры в управлении, могут  нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого менеджера  должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы  длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего  месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных  клиентов. Нередко большая очередь  свидетельствует о неэффективной  организации назначения времени  клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При  этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

По результатам тестирования (см. Приложение №1), можно сделать  следующие выводы:

Учитывая превалирующие  типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации  является инструментальный, большой  процент люмпенизированного типа: у  работников нет желания прилагать  усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать  некоторые выводы:

У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением  работников мужского пола).

При этом все работники  оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно  важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных  правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников  с таким типом трудовой мотивации  влияет четкая шкала и система  стимулирования, причем ориентированная  на такие критерии, которые зависят  непосредственно от этого человека.

Также можно отметить, что  в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников  лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального  типа мотивации и инструментального  типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы  должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они  стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие  сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также  нужно давать свободу в оперативной  деятельности.

Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

Для руководителей, принявших  участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны  к организации, очень часто цементируют  корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев  не маловажно для фирмы. Для них  важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.

 

Анализ стратегий фирмы

 

ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Карланж». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Решения о выходе на новые  сегменты рынка.

Решения об открытии нескольких офисов.

Решения об используемых каналах  привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане  маркетинга.

В настоящее время все  эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

В ходе интервью и анкетирования  руководители «Карланж» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому  и детскому населению. Приоритетом  деятельности является предоставление качественных услуг. Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке  за счет выявления и продвижения  конкурентных преимуществ

Механизмы достижения целей

В ходе интервью и анкетирования  руководители ООО «Карланж» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на: