Факторы повышения эффективности управления организацией

 Рассмотрев  различные точки зрения о составе  человеческого капитала, можно выделить  следующие элементы изучаемой  категории: образование, профессиональную  подготовку, здоровье, доход, общую  культуру.  

    

1.2. Эффективность  развития человеческого капитала  

    

 В России  развитие личности, поддержка и  повышение ее потенциала, расширение  социального и интеллектуального  выбора невозможны вне динамического  развития экономики, ее глубокой  структурной, институциональной  и технологической модернизации, что предполагает сокращение  государственной поддержки убыточных  предприятий, производств и отраслей; концентрации усилий, ресурсов и  привлечения инвестиций для стимулирования  конкурентоспособного сегмента  экономики. Каждый регион России  станет уникальным в переходе  на новую модель развития. Успешность  перехода сопряжена с административно-территориальными  реалиями федеративного устройства  государства, разнообразием природно-ресурсного  потенциала и экологических условий,  уровней и возможностей социально-экономического  развития, политических сил в  регионе.  

 В экономическом  отношении эффективное развитие  человеческого потенциала в современном  обществе предполагает долгосрочное  и материально затратное инвестирование. В современных условиях в России и ее регионах отсутствуют такие возможности, поэтому существует необходимость определения приоритетов и поиска источников их финансирования.  

 Человеческая  деятельность представляет собой  специфическую форму отношений  человека к окружающему миру. Причем она может быть направлена  на получение и воспроизводство  уже известных благ традиционными  и инновационными способами.  

 Активизацию  человеческого фактора необходимо  анализировать с точки зрения  социально-психологических аспектов  трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.  

 Итак, в условиях  перехода к новому типу экономического  роста качество рабочей силы  рассматривается как ключевой  фактор эффективности и устойчивого  развития.  

    

1.3. Анализ эффективности  методов развития персонала  

    

 Проанализируем  некоторые методы развития персонала  [22].

1. Secondment. Суть метода заключается в "командировании" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. Этот метод может быть как внутренним (обмен работников подразделениями компании), так и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).  

 На Западе  secondment считают одним из самых действенных методов развития персонала.  

 Обычно на  Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможность карьерного роста сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.  

 Западные  менеджеры по обучению и развитию  персонала пришли к выводу, что  в процессе внешнего обмена  сотрудниками выигрывают все  три стороны процесса:

1) сам работник, который получает возможность  личного развития, приобретает многогранный  опыт работы в проектах, имеет  потенциальную возможность использования  характерных навыков в различных  организационных средах и др.;

2) "отдающая" сторона, которая получает сотрудников,  овладевших новыми навыками, укрепляет  командную работу, улучшает мотивацию  персонала, развивает сеть контактов,  получает репутацию хорошего  работодателя и социально ориентированной  компании;

3) "принимающая"  сторона получает ресурсы для  своих проектов.

2. Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, отчасти руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.  

 Данный метод  используется в следующих случаях: 

1) для обучения  сотрудника в адаптивном состоянии  (как новичка, так и при переводе  на другую позицию внутри компании);

2) для повышения  результата проводимых в компании  преобразований (метод показал свою  эффективность при модификациях);

3) для оптимизации  обмена информацией между подразделениями  компании;

4) для оптимизации  обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты; 

5) для развития "поведенческих" навыков сотрудников; 

6) как инструмент  командообразования. 

 Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала  

 Участники  buddying равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.  

 Этот метод  довольно распространен в большом  количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников  предполагает закрепление "напарника", который  неформально вводит  новичка в курс дела.

3. Shadowing. Данный метод применяется преимущественно для обучения выпускников вузов. За исполнение отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. 

 Shadowing применяется компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Практическое применение метода выглядит следующим образом: компания предоставляет студенту возможность поработать несколько дней рядом с каким-либо работником. Студент при этом выполняет незначительные поручения. Таким образом, студент получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. В процессе реализации метода обучается не только студент, пришедший в компанию, но и сотрудник, к которому был приставлен этот студент.

4. Mentoring (наставничество). Данный метод обучения и развития персонала схож с  

 системой  buddying. В наставничестве есть "старший" и "подопечный", информация идет в одностороннем порядке в контексте "делай, как я", а в buddying участники процесса абсолютно равноправны. Выбор наставника может осуществляться двумя способами: формальным и неформальным.  

 При формальном  способе сотрудник, отвечающий  за процесс, изучает резюме, личные  и профессиональные профили потенциальных  сотрудников, проводит интервью, анализирует совместимость сотрудников.  После проведения этих операций  сотрудникам говорится, кто будет  их наставником.  

 При неформальном  способе проводится специальная  тренинговая сессия для участников системы.  

 Таким образом,  активизацию человеческого фактора  необходимо рассматривать с точки  зрения социально-психологических  аспектов трудовой деятельности  работника, характерных для конкретного  периода. В этих условиях не  возрастание технического уровня  определяет экономический потенциал  предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить,  изобретать, продуцировать новые  знания.  

    

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ МЕТОДА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  РАБОТЫ  

    

2.1. Понятие тренинга  

    

 Повышение  эффективности работы персонала  и организации в целом можно  достигать различными способами,  например, денежным стимулированием  или же поиском мотивов конкретного работника, которые вовлекут и повысят производительность труда данного сотрудника. Также можно добиваться эффективности работы при помощи строгого тоталитарного режима, но как показала практика данный метод не даст позитивного эффекта. Одним из инструментов повышения эффективности работы персонала является тренинг.  

 Понятие тренинг  с английского языка дословно  переводится, как тренировка. Тренировке  поддаются различные способности  и качества, необходимые для успешной  жизни, тренировать можно все:  от навыков быстрого чтения  до умения принимать правильные  решения.  

 Поскольку  нет общепризнанного определения  термина «тренинг», то приведем  дефиниции различных авторов.  Так как в данной главе речь  пойдет о бизнес-тренингах, то приведем определения бизнес-тренингов и тренингов по повышению эффективности работы организации некоторых авторов.  

"Тренинг  - обучение  технологиям действия  на основе определенной концепции  реальности в интерактивной форме" [12].  

  «Бизнес-тренинг,  с точки зрения традиционного  образовательного подхода в учебных  заведениях, - это курс повышения  квалификации, как правило, очень  короткий, насыщенный разными формами  и методами занятий, предназначенный  для обучения сотрудников и  руководства компаний.» [13].  

 «Тренинг - форма  интерактивного обучения, целью  которого является развитие компетентности  межличностного и профессионального  поведения в общении. Является  одним из важнейших методов  в системе профессиональной подготовки  учителя» [7].  

 Основоположником  тренингов можно назвать известного  социального психолога К. Левина. В 1946г. К. Левин вместе с коллегами основали первые тренинговые группы (Т-группы), направленные на повышение компетентности в общении. Они обратили внимание, что участники групп получают большую пользу от анализа собственных переживаний в  

 группе. Успешная  работа учеников К. Левина привела  к основанию в США Национальной  лаборатории тренинга. В этой  лаборатории была создана группа  тренинга базовых умений. В  

 Т-группах обучали управленческий персонал, менеджеров, политических лидеров эффективному межличностному взаимодействию, умению руководить, разрешать конфликты в организациях, укреплять групповую сплоченность. В 1954 г. появляются тренинговые группы, ориентированные на выявление жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентичности. Они получили название групп сензитивности.  

 В 60-е гг возникает опирающееся на традиции гуманистической психологии К. Роджерса движение тренинга социальных и жизненных умений (social&life skills training), который применялся для профессиональной подготовки учителей, консультантов, менеджеров в целях психологической поддержки и развития. Среди жизненных умений выделялись следующие: умения решения проблем, общения, настойчивости, уверенности в себе, критичности мышления; межличностное общение и т.д.  

 В 70-е гг. в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М. Форверга был разработан метод, названный социально-психологическим тренингом. Средствами тренинга выступали ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков [19].  

 Наиболее  распространенны в бизнесе тренинги, связанные с общением. К примеру,  тренинги продаж, переговоров, развития  лидерских качеств и т.п. Тренинг  общения является фундаментальной  основой практически для любого  другого тренинга. Когда были  разработаны другие программы  (тренинг уверенности в себе, тренинг  переговоров, тренинг продаж, тренинг  формирования команды, тренинг  бесконфликтного поведения и  другие), в основу этих программ  лег именно социально-психологический  тренинг.