Факторы повышения эффективности управления организацией

Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может  далеко не каждый. Для этого человек  должен отвечать целому ряду требований.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает  успешность выполнения некоторой деятельности. [14]

По моему мнению, психологи, занимающиеся теорией способности, различают специфические способности  и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также  от качеств личности.

Считаю, что сильного руководителя отличает высокая степень  разнородности используемых приемов  и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие  управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

Умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

Важную роль, с моей точки зрения, играет умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с  его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов  своего мышления в соответствии с  новым рангом должности. Степень  легкости и эффективности перестройки  прежнего масштаба мышления говорит  о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб  своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать  свои способности. Чтобы стать хорошим  руководителем высокого ранга и  приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени  должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям  вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Необходимо также  умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

Далее, с моей точки зрения, необходимо умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно  оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению  сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические  методы руководства. Иногда он может  возложить свои полномочия на сильных  подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик  руководителя следует выделить:

Способность его  доминировать в коллективе;

Уверенность в  себе;

Эмоциональную уравновешенность;

Ответственность;

Общительность и независимость;

3.2 Авторитет и лидерство

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это  личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим  трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. [14]

Для того чтобы  авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его  личности, он, по моему мнению, должен объединить в себе лидерские и  руководящие функции.

Мощная поддержка  сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших  отношениях с подчиненными. Они имеют  самое верное представление о  стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет  все его успехи и неудачи. Подчиненные  прекрасно отдают себе отчет в  том, какая разница в работе с  плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые  результаты подкрепляют чувство  профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

На авторитет  руководителя оказывает огромное влияние  наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

демократизм общения  руководителя с подчиненными, коллегами  по работе;

его доступность, внимательность;

умение создать  товарищескую атмосферу доверия;

вежливость и  корректность в обращении;

точность и  ответственное отношение к данному  слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков  должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы  служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более  эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его  авторитет и уровень доверия к нему. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью  вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Для изучения влияния  общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом  по производственным и социально-психологическим  показателям, психологи изучили  около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание  общительности должно оказывать  положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические  показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам  выделены пять уровней проявления общительности  руководителей (по 24-х бальной шкале)

сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

низкая общительность 5-9 балов;

умеренная общительность 10-14 балов;

высокая общительность 15-19 балов;

сверхвысокая (чувствительность) свыше 20 балов.

Из 200 исследованных  руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой - 12,5%; сверхвысокой - 0%.

В зависимости  от уровня проявления общительности  проявляется эффективность руководства  по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности  достигают руководители, имеющие 8-10 и 14-15 балов общительности, а высокой  социально-психологической эффективности, имеющие 6-9 и 14-15 балов, в зависимости  от уровня организованности и сработанности  коллектива.

3.3 Правильная организация  труда как фактор  повышения эффективности  управления

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих  подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений  между начальником и подчиненным  называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих  случаях: 

1) когда подчиненный  может сделать эту работу лучше,  чем руководитель. При этом не  нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше  разбираются. В этом нет ничего  страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная  занятость не позволяет руководителю  самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо  высвободить время и силы, чтобы  заняться важными делами, имеющие  первостепенное значение. В это  время все остальные задачи  должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования  зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять.  От того, насколько правильно  подчиненный усвоит первичную  информацию, зависит, справится ли  он с заданием. Поэтому руководитель  после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если  при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то  можно быть уверенным, что последует  ответ: "Да, так как", если это  даже и не так, подчиненному  трудно будет признаться в  том, что он ничего не понял,  чтобы не подвергнуть сомнению  свои интеллектуальные способности  в глазах руководителя. Поэтому  лучше спросить: "Достаточно ли  ясно я Вам объяснил?"" Такая  формулировка вызовет ответную  реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от  использования обратной связи.  Руководителю нужно найти возможность  поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного. 

3. Ворчливость  руководителя по поводу неудовлетворения  от сделанной подчиненным работы  действует ему на нервы. Поэтому,  прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить  авторитет. Правдивое признание  руководителя, что он чего-то не  знает, не нанесет сильного  удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля  над собой. Руководитель никогда  не должен терять контроль  над собой даже в тех (обязательно  редких) случаях, когда он устраивает  разнос подчиненных в целях  профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме  эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной  является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это  не способ уйти от ответственности, это  форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая  и делает его ответственным.

Заключение

Цель любой  организации - достижение высоких результатов. Для этого необходимо повышать эффективность  и качество управления.

Поскольку задачей  управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может  быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам  производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости. Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях, оборачиваемости капитала и т.п.