Диагностика проблем разработки и принятия решений в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

       Следует отметить самую широкую систему  нематериальных мотиваций в компании - от практики поздравлений и выделения  лучших сотрудников до регулярных корпоративных  мероприятий. Справедливо считается, что самая надёжная мотивация  персонала - нематериальная. Ведь высокий  уровень именно такой мотивации  позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового  дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной.

     Таким образом, можно охарактеризовать ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» как одну из лучших компаний в российском издательском бизнесе в области управления персоналом и мотивации сотрудников.

2.2. Структура компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп».

       Ранее в главе 1 были подробно рассмотрены  методы и этапы принятия решений, а также различные подходы, использующиеся в организациях.

       Надо отметить высокоорганизованную структуру управления в компании. После консолидации в 2007 году управления двух компаний - Hachette Filipacchi Shkulev, которая больше занималась глянцевыми изданиями, и ИнтерМедиаГруп, выпускающей региональные газеты, в компании был введен новый уровень управления – вице-президенты.

       Первый вице-президент  отвечает за рекламные продажи, маркетинг, интернет-направление и бизнес на Украине. Один вице-президент отвечает за корпоративные финансы, другой –  за распространение, IT-направление, управление региональными офисами, внутренний аудит, HR, третий – за редакционную политику.

      Также эффективно работает институт корпоративных директоров, возглавляющих структурные подразделения, в том числе, региональные.

     Благодаря такой структуре управление в  компании  прозрачно и четко  выстроено, принятие решений, и ответственность четко регламентированы, понятны коммуникации и взаимодействие между структурными подразделениями.

2.3. Диагностика проблем процесса и качества принятия решений во время кризиса в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

       С началом кризиса компания ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» оценила текущую ситуацию на рынке и провела диагностику возникших с этим проблем.

       Основной  проблемой менеджмент компании определил  ситуацию с персоналом в части  удержания ключевых уникальных сотрудников, сохранения уровня их мотивации при  одновременном необходимом сокращении расходов.

     Тамара  Шкулева, корпоративный HR-директор компании, описала роль и возможности компаний в связи с появившимися проблемами: «Кризисная ситуация грозит компаниям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации».

     Необходимо  отметить, что компания руководствовалась методами ситуационного анализа диагностики имеющихся проблем, которые были приведены и подробно разобраны в 1 главе, а именно методом «мозговой атаки», факторным анализом, а также использовала двухтуровое анкетирование, учитывая при этом мнения и пожелания своих сотрудников.

     Основными задачами компании на тот период приходились:

• Оптимизация затрат
• Увеличение доли ИД на рынке
• Сохранение и развитие потенциала ИД для дальнейшего развития

       Поэтому с наступлением кризиса акцент в работе HR-службы в компании переместился на мотивацию в целях сохранения сотрудников, причем в первую очередь - на нематериальную мотивацию, в том числе, развитие:

• корпоративной культуры;
• cильных брендов;
• профессиональной команды и жизнерадостных людей;
• грамотного руководства бизнес-процессами;
• эффективные коммуникации;
• возможности для профессионального роста;
• гибкий график работы.

       Система мотивации стала краткосрочной  и направленной на конкретные цели.

       Наиболее  интересные изменения в кризис произошли  в материальной мотивации сотрудников  компании. В ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» заработные платы в кризис практически не были сокращены. Это уникальный пример на рынке!

       Компания  сократила расходы на обучение, отказалась от свободных вакансий, перераспределив работу внутри самой организации, при этом сохранив выплаты, что естественно добавило дополнительную нагрузку сотрудникам, зато послужило для них лучшей мотивацией. Сотрудники сохранили работу и уверенность.

       Важно также, что в начале кризиса руководство  компании продолжало регулярно выплачивать  сотрудникам заработную плату (хотя многие другие компании задерживали выплаты или платили ее не полностью), сохранились бонусы (но стали выплачиваться не раз в год, а ежеквартально (по решению конкретных задач), сохранилось медицинское страхование.

       Только 15% компаний на рынке смогли предложить сотрудникам в кризис аналогичный  пакет.

       Одновременно  произошло сокращение некоторых  расходов: на мобильную связь, на стоянку, на офисные расходы, выплаты по случаю свадеб и юбилеев (но сохранили выплаты  по утрате близких и смерти). Были сокращены расходы на обучение сотрудников, но обучение на повышение квалификации не прекратилось (проводилось силами лучших специалистов компании). Сокращения персонала практически не было, произошла  оптимизация численности. Сотрудники редакционных команд и рекламных  отделов были отправлены в низкий летний сезон по продажам в неоплачиваемые отпуска.

       Всем  сотрудникам, у кого в контракте  был записан годовой бонус, он был выплачен по итогам 2008 года. При  этом лучшим бонусом на конец 2008 года было сохранение работы на 2009 год.

       Директор  по персоналу ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» Тамара Шкулева так сформулировала основную цель компании в период кризиса: «Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации». 

     В этом пункте были рассмотрены и проанализированы основы мотивационной политики компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» и ее изменения в кризис.

     Действия  руководства компании можно оценить  как взвешенные, оперативные и, в конечном итоге, успешные. Решения в компании принимались быстро и самостоятельно в ходе многочисленных совещаний и мозговых штурмов руководства и топ-менеджеров.

     Компания  опиралась на успешный опыт и знание рынка, грамотность и профессионализм менеджмента, не прибегая при этом к помощи внешних консультантов, но активно используя антикризисный опыт родственной французской компании Lagarde.

     Также нужно отметить высокую степень  доверия владельцев и топ-менеджмента компании к сотрудникам. В процессе обсуждения многие действия согласовывались с руководителями низшего звена, все принятые решения были публичны, что обусловило личную причастность сотрудников к принятым в компании корпоративным решениям и личную заинтересованность в воплощении решений в жизнь.

2.4. Разработка предложений по совершенствованию процесса принятия решений в ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

       Давать  рекомендации и замечания в случае такой успешной и грамотной организации  работы с персоналом сложно. Тем  не менее, следует отметить, что настолько  высокий уровень материальных способов мотивации, как в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп», возможен только в случае, когда компания стабильна и успешна.

       В ситуации более серьезной кризисной  ситуации, возможно, компания будет  вынуждена резко сократить материальную мотивацию. Как следствие, при невыполнении ожиданий и требований сотрудников возможны массовые увольнения и недовольство сотрудников, привыкших к серьезным вознаграждениям, или снижение качества их работы.

       Поскольку материальный фактор является ключевым в системе мотивации персонала (особенно в России), при его существенном изменении никакие нематериальные способы не смогут это компенсировать. Как следствие - высокая зависимость руководства компании от этого фактора.

       Предлагается  обратить внимание на этот момент и  постараться оптимизировать баланс материальных и нематериальных мотиваций без серьезного акцента на первые. Одновременно следует формировать понимание у сотрудников, что такой высокий уровень материальной мотивации - не норма, а дополнительные преимущества работы в этой компании, которые следует ценить. Также - что в случае сложного положения компании эта ситуация может временно измениться, что потребует поддержки и понимания со стороны сотрудников.

Заключение

       В работе детально рассмотрены теоретические  основы процесса разработки принятия решений, его этапы и различные подходы.

       В результате исследования, проведенного в данной курсовой работе на примере  компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп», были отмечены следующие достижения компании в мотивации и процессе принятия решений.

       Грамотный и системный подход к быстрому и своевременному принятию управленческих решений позволил ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» лучше других компаний пережить кризисные времена и внезапные изменения на рынке. В других компаниях, где не было четких схем мотивации, пришлось срочно их разрабатывать для выстраивания кадровой политики компании в кризис, что отняло массу времени, в результате многие компании безвозвратно теряли ценных сотрудников.

       В компании помимо материальных способов мотивации широко распространены нематериальные мотивации. Так, в частности, в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» развита высокая поддержка корпоративной культуры. Издательский дом регулярно устраивает мероприятия, на которых не только для неформального общения и сплачивания сотрудников, но и для повышения их квалификации, прививания навыков работы в команде, для донесения основных целей и задач организации и презентации рыночных тенденций.

       В то же время выявлена проблема слишком  высокого уровня материальной мотивации  сотрудников, что ставит руководителей  компании в зависимость от удержания  этого уровня. В работе даны рекомендации по корректировке этой ситуации. 

       Несмотря  на достаточно большое количество публикаций, связанных с проблематикой разработки, принятия и реализации управленческих решений, данную тему сложно назвать  проработанной. Прежде всего, это связано  с постоянно изменяющими условиями  внутренней и внешней среды организации. В этой связи порой стандартные  проблемы требуют нестандартных  решений.

       Все рассмотренные теории направляют действия руководителей на построение эффективной системы принятия решений в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, то есть необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

       Исследовав  в курсовой работе тему диагностики проблем, как этапа процесса и разработки принятия решений, можно сделать следующие выводы:

1.  Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления.

2.  Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3.  На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

4.  Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

 

Приложение.

«ПРИЛОЖЕНИЕ»1. Рисунок 1.

Направление классификации	Виды  решений
По  функциональной Направленности	планирующие организационные активизирующие координирующие контролирующие информирующие
По  организации	индивидуальные коллегиальные корпоративные
По  причинам	неожиданные: ситуационные и инициативные плановые: по предписанию, программные, сезонные
По  степени повторяемости	традиционные нетрадиционные инновационные
По  масштабам воздействия	общие частные
По  времени действия	стратегические тактические оперативные
По  срокам реализации	долгосрочные среднесрочные краткосрочные
По  характеру разработки и Реализации	уравновешенные импульсивные инертные рискованные осторожные
По  методам переработки Информации	алгоритмические эвристические
По  количеству критериев	однокритериальные многокритериальные
По  направлению воздействия	внешние внутренние
По  формам применения	единоличные коллегиальные
По  сфере воздействия	глобальные локальные
По  способу фиксации	письменные устные
Характер  информации	детерминированные вероятностные
По  функциональным областям менеджмента	финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и  др.
По  глубине воздействия	одноуровневые многоуровневые