Диагностика проблем разработки и принятия решений в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

    Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Руководитель может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой.

    Кроме того, знание дела, конкретного объекта  и решаемой проблемы должно дополняться  знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

    Обоснованным  может быть лишь то решение, которое  принято на основе достоверной, систематизированной  и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и  оптимизации решений.

    Таким образом, научная обоснованность решения  обеспечивается следующими основными  факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;
• знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

    Научная обоснованность управленческого решения  требует от ЛПР универсальности познаний, что связано с нарастающей сложностью и более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

    Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы.

    Кроме того, каждый руководитель, принимая решение, преследует свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений.

При этом следует различать внутреннюю и внешнюю непротиворечивости решений.

    Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения.

    Под внешней непротиворечивостью же - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям: действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других. Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

    Своевременность. Качество решения многих проблем зачастую определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб.

    Таким образом, фактор времени оказывает  существенное влияние на содержание управленческого решения. Если необходимость  обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое  на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно  ограничивает этот период.

    Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, который диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее.

    В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее  или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений  в будущем, когда ситуация изменится  и будет разрабатываться новое  решение.

    Между тем недостаток многих решений в  том и заключается, что они  не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне  «жесткий» характер.

    Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

    Полномочность. Решение должно приниматься лицом или органом, имеющим право принимать именно это решение.

    Директивность. Принятое решение должно подразумевать обязательность его исполнения.

    Эффективность, экономичность и  оптимальность. Требование эффективности означает обеспечение достижения цели; экономичности - оптимальное использование ресурсов фирмы: трудовых, финансовых, материально-технических. Требование оптимальности подразумевает выбор наиболее оптимального решения из набора альтернативных вариантов для достижения наибольшего экономического эффекта от его реализации.

    Комплексность. Комплексность подразумевает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.

    Управленческое  решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку  несоблюдение хотя бы одного из них  приводит к дефектам качества решения  и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности  его реализации.

Глава 2. Диагностика проблем  разработки и принятия решений в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

       В этой главе мы проанализируем систему принятия решений на примере издательской компании «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп».

2.1. Общая характеристика компании

       Издательский  Дом «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» – один из ведущих издательских домов России, выпускающий такие сильные международные бренды как ELLE, ELLE DELUXE, ELLE Girl, ELLE Декор, ELLE-Украина, MAXIM, MAXIM-Украина, MARIE CLAIRE, СЧАСТЛИВЫЕ РОДИТЕЛИ/PARENTS, PSYCHOLOGIES, ДОМОЙ, DEPARTURES, а также сетевой общенациональный городской телегид «Антенна–Телесемь», сеть бесплатных рекламных газет «Ва-банкъ», специализированный справочник «Ва-банкъ Ремонт» и журнал о звездах StarHit (см. Рисунок 3 в приложении). С 2007 г. приоритетным для ИД является интернет-направление. Сегодня у ИД уже три успешных on-line-проекта: сайт журнала MAXIM – www.MAXIMonline.ru, сайт журнала ELLE – www.elle.ru и интернет-портал для женщин www.WDAY.RU. В настоящий момент активно осваиваются новые цифровые платформы.

       ИД  «Hachette Filipacchi Shkulev/ИнтерМедиаГруп» существует на российском рынке 14 лет, входит в международную группу Lagardère Active Media. Lagardère Active Media - подразделение одного из известных диверсифицированных холдингов в мире Lagardère со штаб-квартирой в Париже.

       Издательский  дом «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» - одна из крупнейших издательских компаний России не только по рекламным продажам, по продажам тиража и по аудитории, но также по количеству работающих сотрудников. Оборот компании составляет около $300 млн. Компания имеет более 50 региональных представительств в России и странах СНГ (включая все крупнейшие краевые и областные центры федеральных округов).

       Издательскому дому удалось сформировать портфель из изданий, представляющих интерес  для самого широкого круга читателей. Совокупный тираж «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» составляет более 12 млн. экземпляров, совокупная аудитория - более 20 млн. человек (данные TNS Россия). Таким образом, издания группы читает каждый 9-й житель России.

       Президент ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» Виктор Шкулев, председатель совета директоров «ИнтерМедиаГруп», говоря о компании, обращает внимание на квалифицированных сотрудников компании, на их работу: «Мы считаем, что успешное развитие наших журналов и газет стало возможным благодаря талантливой и творческой работе журналистских коллективов, стремящихся предоставить любимым читателям максимум интересного и полезного. А динамизм бизнеса был обеспечен профессионализмом и энтузиазмом коммерческих команд. Нам думается, что важнейший актив издательской группы сегодня, наряду с брендами, это наши сотрудники, желающие сделать больше и качественнее.

Движение  вперед, поиск новых решений и  преодоление трудностей - это сегодня  то, что, прежде всего, характеризует  группу компаний Hachette Filipacchi Shkulev/ИнтерМедиаГруп». 

       Именно  особое отношение к сотрудникам  отличает компанию на рынке и во многом является залогом ее успеха. В компании работают порядка 3000 человек в штате, и 5000 «внештатников», работающих по договорам оказания услуг и авторским договорам. При этом большая часть персонала – творческие сотрудники: журналисты, редакторы, дизайнеры, работники индустрии моды. Одновременно в компании работает большой штат сотрудников, занятых в производстве, продажах и в управлении – финансистов, юристов, специалистов по выпуску изданий, рекламе, распространению, маркетингу и др.

       Работа  с персоналом в компании такого уровня требует разработки четких механизмов, форматов и подходов, ведь без грамотно выстроенного кадрового менеджмента  решение масштабных бизнес-задач невозможно.

       В 2002 году в издательском доме наступил период перехода на новое качество управления человеческими ресурсами. В связи с этим было принято  решение о формировании HR-департамента. В основу построения этого департамента были заложены ключевые принципы кадровой работы: мотивация персонала, обучение и развитие, оценка эффективности, рекрутинг и кадровое делопроизводство.

       Механизм  структуры HR-департамента выстроен по классическому принципу и включает в себя 5 отделов: отдел по подбору  и адаптации персонала; отдел  по обучению и развитию персонала; отдел  по компенсациям и льготам; отдел  по работе с регионами; отдел кадров. В обязанности вышеприведенных  отделов также входит поддержание  специальной базы данных, существующей для управления и контроля за движением трудовых ресурсов; соблюдением всех требований законодательства РФ. На данный момент департамент состоит из команды менеджеров, силами которой наработаны HR-практики, позволяющие решать задачи по оптимизации бизнес-процессов издательского дома.

       ИД  «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» аффилирован и сотрудничает с международными компаниями, поэтому использует лучшие международные наработки в сфере управления персоналом и мотивации.

       В компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» используется системный подход к мотивации персонала, развит и индивидуальный личностный подход, групповой подход, организационный подход, различные подходы мотивации для разных уровней менеджеров и профессий.

       Так, например, используется баланс личной и командной мотивации руководителей:

• Для стимулирования личной эффективности руководителя необходимо, чтобы значимая часть бонуса зависит от результатов возглавляемого данным руководителем подразделения. Это необходимо для создания личной мотивации и возможности оценивать эффективность конкретного руководителя.
• Для стимулирования совместной работы группы топ-менеджеров на повышение общих результатов группы значимая часть их бонуса зависит от общих результатов управленческой команды.

       В компании большое внимание уделяется  материальной мотивации сотрудников - у работников компании довольно высокие  зарплаты по сравнению со средними на рынке, разнообразная система  бонусов и других материальных стимулов (см. Рисунок 6). Так, компания предлагает своим сотрудникам большой социальный пакет.

       Помимо  программы медицинского страхования, ИД предлагает своим сотрудникам  бесплатные корпоративные курсы английского языка и возможность бесплатного участия в крупнейших отраслевых мероприятиях, как в России, так и за рубежом, а также приобретение любой профессиональной литературы за счет компании.