Диагностика проблем разработки и принятия решений в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

3) Определение альтернатив 

     Формирование  набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью  различных модификаций метода мозгового  штурма.

     При формировании множества альтернатив  надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе  набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность  нахождения глобального оптимума или  приближения к нему.

     Однако  сформировать все альтернативы в  реальной ситуации невозможно, в том числе, из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив завершают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Соответственно, чем сложнее и дороже процесс разработки принятия решений, тем меньше их число, и, наоборот, чем принимаемое решение ответственнее - тем их больше.

Методы  и идеи формирования решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на следующие:

• заимствование;
• заимствование с адаптацией, то есть готовое скорректированное решение с целью его большего соответствия ситуации (при этом важно, сколько логических переходов или изменений было выполнено при их доработке);
• аналогии, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
• качественно новые решения.

4) Оценка альтернатив 

     Оценка  каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть  из них может иметь преимущественно количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы 

     Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе альтернатив  для решений с четкой структурой, является многокритериальность - множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

• свертка критериев;

Иными словами, конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной цели, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;

• нахождение Парето-оптимального решения;

То есть определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

   На  окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще  ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;
• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
• состав и важность связанных с ним решений;
• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

   Все предыдущие как формализуемые, так  и не формализуемые критерии выбора исходят из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого руководителя тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, то есть какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

   Для решений с нечеткой структурой выбор  часто осуществляется на основании  неформализованных признаков, без  использования специальных методов.

6) Реализация и контроль  выполнения решений 

     Важное  условие - признание коллективом. Для  этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив  в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

     Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

1. При  практическом использовании этапы  необязательно проходят в приведенной  очередности, возможны срывы,  перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание.

2. Чем  сложнее принимаемое решение,  тем, как правило, более многоэтапным  и индивидуальным оказывается  процесс его разработки и принятия.

3. Практика  показывает следующие наиболее  распространенные ошибки при  процессе разработки управленческих решений:

• исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;
• руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;
• рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
• наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

2. Роль  диагностики проблемы в процессе разработки управленческих решений.

     Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики проблем.

     На  основании проведенного анализа  ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, фиксируются симптомы, причины возникновения  проблемы становятся понятными. Решение  этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже  достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения  развития ситуации в желательном  направлении.

     Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию  ситуации способствует определение:

• основных возникающих проблем;
• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие активных составляющих ситуации” как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

 

   Диагностика осуществляется после обнаружения проблемы в результате контроля. Диагноз требует знания структуры и значения параметров объекта управления при нормальном его функционировании, определения симптомов затруднений, то есть в какой области есть предвестники снижения уровня показателей развития.

   Для диагностики надо знать тип проблемы. Если проблема будет носить функциональный характер, то ее решение потребует  изменения форм собственности, характера  взаимоотношений с поставщиками, изменения рыночного сектора  и т.д. Если проблема носит структурный  характер, то ее решения лежат в  области изменения структуры  объекта управления. Если проблема носит параметрический характер, то надо изменять параметры функционирования системы.

   Изменение функций требует более значительных ресурсов, чем изменение структуры  объекта управления, а изменение  структуры - более значительных ресурсов, чем изменение параметров объекта  управления.

     Управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить:

• производственные решения (выбор технологии производства),
• маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента),
• финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг),
• решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.

   На  самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к  одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, то есть находятся  внутри некоторого диапазона или  континуума, расположенного между «крайними» типами решений.

     Например, лишь немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное  решение не исключает полностью  личной инициативы руководителя, который  может отклониться от стандартной  методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее.

3. Методы  и инструменты  диагностики проблем.

   В теории разработки управленческих решений  выделяются следующие группы методов: аналитические, статистические, математические, эвристические, активирующие, экспертные, методы сценариев и дерева решений.

   Каждый  метод основан на исследовании специально разработанных моделей, которые  периодически проверяются на достоверность, точность и эффективность.

   Основная  задача каждой модели - упростить процесс  разработки решения. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при разработке решений  реальным процессам.

   Метод аналитических зависимостей предусматривает использование формул, графиков, диаграмм, логических соотношений, которые являются типовыми, объективно существующими и выработанными теорией и практикой в течение многих лет. Каждый руководитель должен знать кривые спроса и предложения, зависимость стиля управления от характеристик организации, качества решений от полноты информации и т.д. Часть закономерностей руководители отыскивают сами методом проб и ошибок, и это уже их интеллектуальная собственность. Основу аналитического метода составляет наблюдение, обобщение, анализ и синтез, абстрагирование, формализация, теория вероятности и математическая статистика, теория массового обслуживания.

   Статистические  методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов. 

   

   Статистические  методы на стадии разработки управленческого  решения

   

   Статистические  методы на стадии выбора управленческого  решения 

   Математические  методы лучше всего представлены математическим программированием, которое позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критерию оптимальности:

   

   Разработчик решения вводит в компьютер набор  ситуаций, подлежащих изменению в  соответствии с целью, критерии выбора решений и с помощью математических соотношений либо получает новое  решение, либо выбирает подходящее на основе имеющегося набора альтернативных решений. 

На этапе  диагностики проблемы могут применяться такие методы, как:

• методы ситуационного анализа;
• методы моделирования.