Деловой этикет менеджера

2) Не болтай лишнего.

3) Будьте любезны, доброжелательны и приветливы.

4) Думайте о других, а не только о себе.

5) Одеваться, как положено.

6) Говорите и пишите хорошим языком.

1.1.4 Практика управления коллективами, группами и отделениями сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этичности решения менеджера зависит от характерной для него психологической установки.

      Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся с достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.

      Менеджер, имеющий ту или иную установку, будет, в основном, действовать сообразно ей. Вот почему менеджер должен проанализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные установки могут по-разному повлиять на степень этичности его решений и действий.

      Установка «Решение»: менеджер подстраивается под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как бы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, предлагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-либо другой форме - это несущественно.

      Этой установке соответствует авторитарный стиль управления, негативно влияющий на коммуникацию. Структура управления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой структуре нет консультирующих, реферирующих, советующих органов. В целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.

      Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склонность к установке «Решение», чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе с точки зрения этичности.

     Установка «Оценка»: менеджер оценивает действия и поведение подчиненного (или другого лица) по шкале «хорошо-плохо», «правильно-неправильно». Менеджер опирается на свою собственную систему ценностей и свое понимание, и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заключениям о том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.

     Возникающий при установке «Оценка» стиль руководства представляет из себя смесь автократизма, феодального отношения к подчиненным с небольшой долей патернализма и это, конечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.

     Установки решения и оценки имеют корреляцию с линейной структурой, с большой централизацией управления, с тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяются высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уровней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.

     Установка «Поддержка»: менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил бы точно так же, т.е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет оснований для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собственным внутренним убеждениям - это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: «Не беспокойтесь, все наладится, не стоит огорчаться» - являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление такой поддержки неэтично.

      Установка «Интерпретация»: менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спрашивая при этом - верно ли такое истолкование. Смысл интерпретации - более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться с их истолкованием менеджером, а может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.

     Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии - чаще, чем противоположным чувствам.

      Установка «Понимание»: менеджер должен владеть техникой точного и тонкого переформулирования, не только не нарушающего смысл слов, высказываемых подчиненным, но и помогающего выразить их содержание. С этой установкой чаще всего корреспондирует демократический, патерналистский, морализаторский стиль управления.

Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти к цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются высшим уровнем.

     В целом, как видим, оснований для нарушений этических принципов очень мало.

     Установка «Анкета»: дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Установка «Анкета» позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второстепенными, но впоследствии могут оказаться главными.

     Данная установка корреспондирует с весьма своеобразным стилем руководства, он присущ людям с энциклопедическим складом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка «Анкета» коррелирует с линейной структурой, которой помогает функциональная. Решение редко принимается единолично, проект решения обычно формируется специалистами.

     Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных «слабых мест» в своей повседневной работе, особенно в контактах с подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать «слабые места», постольку можно быть готовым заранее к недопущению или к быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.

1.2 Важное значение имеет стиль переговоров. Следует заме­тить, что любые переговоры уникальны: каждый раз новый пред­мет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности: про­цесс переговоров, его организация, соблюдение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, взаимоотно­шения участников.

     Один из важнейших этапов переговоров - подготовка к ним. Именно на этом этапе во многом закладывается успех пере­говоров.

     Подготовка включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса переговоров.

      К организационным вопросам относятся:

составление программы приема партнеров;

формирование группы (делегации) участников;

определение места и времени;

составление повестки дня каждого заседания;

согласование с заинтересованными организациями ка­сающихся их вопросов и т.д.

     При подготовке к основному процессу переговоров:

анализируются проблемы и заинтересованность участ­ников в их разрешении;

формируется общий подход к переговорам;

определяются собственная позиция на них и возможные варианты результатов.

    Для того чтобы спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства, а главное - чтобы на переговорах были рассмот­рены все вопросы, касающиеся сотрудничества, необходимо со­ставить план.

     К беседе надо тщательно подготовиться. Следует не просто отвечать на вопросы партнера, а с полным знанием технических деталей описать все конкретные аспекты намечаемого предпри­ятия. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера, что­бы он мог поработать над ним.

     Особое внимание следует уделять изучению юридических аспектов предстоящей сделки - законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-импортных сдел­ках, соответствующим решениям региональных властей и т. д. Иностранных партнеров часто интересуют те детали, которые у нас просто игнорируются, например качество дорожного покры­тия в районе создания совместного предприятия.

     Для того чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю возможную информацию о фирме-партнере. Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руковод­стве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры. И если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведом­ленность в делах его фирмы, это, безусловно, произведет благо­приятное впечатление. Еще более эффективно действует на парт­неров предварительное изучение особенностей предмета перего­воров.

      Готовясь к встрече с партнером, необходимо наметить свою тактическую линию. Для этого полезно усвоить определен­ные тактические приемы, которые можно применять в ходе пере­говоров, добиваясь своей цели.

     Основная задача переговоров в психологическом плане - убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо- предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официаль­ная манера проведения переговоров не способствует успеху. Ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя.

     Прежде всего необходимо заинтересовать партнера сво­им предложением. Нужно так повести разговор, чтобы ваш партнер сам высказал то, что вы хотели бы услышать от него. Для этого надо попытаться посмотреть на проблему с его точ­ки зрения.

      Один из важных принципов переговоров - внимательное отношение к партнеру. Если вы покажете ему, что вы заинтере­сованный слушатель, это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпели­вого слушателя, который молча слушает, пока он выскажет все свои проблемы.

      Не следует начинать разговор с тех вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях. Необходимо, чтобы собеседник с самого начала переговоров ответил "да", и удерживать его, на­сколько возможно, от слова "нет". Не случайно люди интуитивно начинают разговор с общей темы, например обмениваются мне­ниями о погоде, - как правило, здесь позиции совпадают. Или можно задать вопрос, заранее зная утвердительный ответ.

      Не следует также торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Д. Карнеги указывает на правило, со­блюдение которого позволяет склонить людей к нужной вам точке зрения: "Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других".

     Психологически правильно высказывать неприятные слова после похвалы. Д. Карнеги вообще против критики, так как, по его мнению, она не только не дает ощутимого результата, но и усугубляет ситуацию.

Если возникли трудности в ходе беседы, надо постараться сосредоточиться не на позициях, а на интересах. Возможно, что интересы у вас общие. А уж если атмосфера переговоров накали­лась, надо использовать все, чтобы ее разрядить. Остроумное или шутливое замечание, сказанное вовремя, может разрядить обста­новку.

     При любых переговорах не следует воспринимать другую сторону как монолит, поскольку она состоит из разных людей. Более того, даже имея дело с одним человеком, не забывайте о многогранности его личности, и вы сможете договориться с ним.

     При этом не всякую информацию можно выразить словами. Немаловажную роль при общении играют невербальные (нерече­вые) средства. Опытный человек может почерпнуть очень много, наблюдая за своим собеседником.

     Например: слишком короткое, вялое рукопо­жатие очень сухих рук может свидетельствовать о безразличии; слишком влажные руки, наоборот, бывают у людей при сильном волнении; продолжительное рукопожатие, сопровождаемое улыбкой и теплым взглядом, демонстрирует дружелюбие. Участники переговоров часто используют жестикуляцию. Но тот или иной жест у разных народов часто означает разные понятия. Обратите внимание и на позу, которая тоже может быть очень красноречивой.

     Таким образом, необходимо научиться контролировать свои движения и мимику во время деловых встреч.

           Наиболее трудна в процессе переговоров фаза аргумента­ции. Необходимо хорошо владеть материалом и четко определить цели, которые хотим достигнуть.

     При этом рекомендуется:

- оперировать простыми, ясными понятиями;

- применять достоверные аргументы;

- иметь в виду, что три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество мелких;

- наиболее сильные аргументы оглашать в начале;

- всегда открыто признавать правоту собеседника, когда он прав, даже если это может иметь для нас неблагоприятные по­следствия. Это дает нам право требовать такого же поведения со стороны собеседника;

- избегать пустых фраз;

- применять наглядные вспомогательные средства, что повышает внимание и активность собеседника, помогает лучше узнать и понять аргументы;

- учитывать, что убедительность доказательств зависит от восприятия слушателей, поэтому сначала следует выявить позицию собеседника, настроить его благожелательно по от­ношению к вам. Это достигается путем прямого обращения к собеседнику: "Что вы думаете об этом предложении?" Можно выразить свое одобрение: "Это отличная идея!", "Вы совер­шенно правы!";

- постараться обобщить факты и сведения, сделать выво­ды и предложить их собеседнику, потому что факты сами за себя никогда не говорят.

     Многих бизнесменов часто подводит нежелание запоминать детали предыдущих переговоров. И при последующих стадиях переговоров попадают в неловкое положение. Поэтому после окончания переговоров руководителю или назначенному им участнику переговоров следует составить подробную запись беседы.

      Нельзя забывать и о немаловажной мелочи - сувенирах для партнеров. Согласно этикету при первой встрече подарки дарят хозяева, а не гости. Поэтому нужно обязательно преподнести что-либо прибывшему к вам зарубежному представителю в знак того, что его рассматривают как почетного клиента и рассчитывают на длительные отношения. При последующих встречах обмен по­дарками становится обязательным. Покупая подарки, нужно все­гда четко представлять, кому они будут преподнесены. Сувениры распределяются строго по рангам.