Делегирование полномочий на предприятии

3) Создание грамотной системы контроля. Это необходимо для качественного делегирования полномочий своим подчиненным. Предлагаю использование несколько видов контроля:

 Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. На наш взгляд в магазине «Азбука дома» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

 Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Для осуществления текущего контроля в деятельности магазина «Азбука дома», предлагаю использовать специальную компьютерную систему позволяющую осуществлять учет и движение материальных запасов, прослеживать динамику развития объемов продаж по каждому магазину. Данные по реализации товаров будут поступать в центральный офис управляющего компании, а затем использоваться им для прогнозирования и принятия решений относительно дальнейших поставок востребуемого покупателями товара. Вся  обобщенная информация анализируется специальной службой финансового отдела и отделом развития предприятия. После полного  анализа предоставляется руководителям различных уровней управления. Таким образом, каждый понедельник руководитель каждого подразделения будет получать информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. Что существенно облегчит работу руководителя и освободит время для решения других задач.

 Заключительный  контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. В магазине "Азбука дома" может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за  предыдущий месяц, в соответствии с которой в конце каждого месяца проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по вопросам  достижения намеченных задач, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволит руководству магазина оценить, насколько реалистичны составленные на дальнейшее развитие планы, а также получить информацию о возникших проблемах и  своевременно внести коррективы  в их достижении.

В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении   распоряжений директора наблюдаются  там, где руководители отделов или   отдельные сотрудники не наделены полномочиями принимать решения разной   степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и   полномочий отделов вообще, и руководителей отделов в частности. Директор  непосредственно  руководит  только   руководителями отделов, и без крайней необходимости, не тратит время на   детали деятельности отдельно  взятого сотрудника. При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела  и,   соответственно, о работе предприятия в целом. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми   полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого   решения текущих проблем.

 Тогда все возникающие  в процессе работы  вопросы   по внештатным ситуациям будут  направляться  непосредственно   своему  руководителю. Руководитель отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать  распоряжения по разрешению возникшей проблемы  и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Директору магазина необходимо доверить делегировать полномочия  руководителям своих отделов. Например, решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, в пределах какой либо фиксированной суммы (сумму должен установить непосредственно директор). И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору, для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую на хозяйственные нужды сумму денег.

5)  Усовершенствовать систему мотивации и стимулирования сотрудников во время делегирования. У сотрудника нет мотива для достижения личных целей и целей организации. При грамотном мотивирование сотрудник получит определенные права и обязанности для выполнения поставленной работы. Он будет чувствовать себя ответственным за поручение, а грамотное мотивирование поможет ему справиться с поставленной задачей быстрее и качественно.

В качестве основных принципов  стимулирования в магазине «Азбука  дома» целесообразнее использовать следующие методы мотивирования  персонала:

• Разработать гибкую  методику оплаты труда сотрудников, основываясь на выполнение поставленных задач на текущий месяц, использую систему бонусов  и дополнительных надбавок к основному окладу сотрудников.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной»  (в  особенности  для сотрудников,  непосредственно  связанных  с  реализацией   товаров).   Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать  размер  своей заработной платы за каждый месяц. В  тоже  время  заработная плата  будет  стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и  быстрое  выполнение  заданий, отсутствие нарушений правил  внутреннего  трудового  распорядка  и  трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр. Нами было разработано и рекомендована собственная система поощрения для каждого отдела в частности.

Таблица 7

Собственная система поощрения

Поручить спланировать  максимально  четкую  структуру  и  размеры  заработной платы сотрудников  предприятия  предлагаем главному   бухгалтеру   и   руководителю   отдела   управления персоналом.

• Организовать ежемесячный конкурс на звание «Лучший продавец отдела»; « Лучший продавец магазина», оценивая итоги по результатам продаж и качеству обслуживания покупателей с занесением победителей на доску почета и дополнительным премированием.
• Предусмотреть надбавку  к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения поставленного  задания.
• Создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов, с предоставлением  разнообразных призов победителям.
• Вынесение благодарностей сотрудникам на утренних планерках добившимся наилучших результата работы, за предыдущий рабочий день.  Публичное озвучивание конкретных  достижений перед коллективом и вышестоящим руководством.
• Повышение в должности сотрудника при достижении им высоких результатов в своей трудовой деятельности и повышения  им уровня мастерства, стремления к дальнейшему росту и совершенствованию.

6) Необходимо делегировать, обращая внимание на  способности и возможности своих сотрудников. Нами было замечено, что руководство магазина порой не обращает внимания на человека, которому доверено то или иное поручение. А именно не изучены способности и реальные возможности делегата. Зачастую полномочия делегируются человеку, который обладает незначительным стажем работы, имеет недостаточный опыт, и его профессиональные навыки не соответствуют действительности. Естественно работа будет выполнена не качественно и вследствие чего может повлечь за собой неблагоприятные последствия. Отсюда и неправильная выкладка товара, ведущая к потери части продаж,  пересорт, нередко приводящий к недостачам, некачественная приемка поступающего для реализации товара, некорректные остатки товара по магазину  и многое другое.

7) Конструктивно хвалить успехи и критиковать недостатки в выполняемой работе. Чаще всего происходит так, что неверно выполненная работа не как не комментируется. Руководитель просто не желает тратить время на разъяснения, и прибегает к выговору, а порой и к депремированию сотрудника. Хотя конструктивная критика еще никому не вредила, к сожалению ее, не используют, не смотря на то, что коллектив готов принять и выслушать все замечания. Мы же предлагаем после каждой проделанной работы обсудить  полученный результат и либо похвалить за выполненную работу, либо объяснить сотруднику, в чем причина его неудачи и подсказать пути   его совершенствования.

8) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и   закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно   превратиться из производителя квалифицированных кадров в их активного потребителя. К сожалению, большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скорее всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.

При высокой текучести  кадров нельзя полноценно планировать  карьеру сотрудников, «растить»  кадры для занятия руководящих  должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени  для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового  резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных  сотрудников руководящего звена  нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости  или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста  брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей  должности, более успешно управляет  подразделением (т.к. сам хорошо знает  все тонкости работы, как предприятия  в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

Эффект от применения предложений  по совершенствованию делегирования  огромен, и предполагает создание определенных организационных заделов для  его грамотной реализации.  
Однако для  наиболее  качественного  и быстрого  результата  все  вышеуказанные  рекомендации  необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не  частями  или  в  разное время.

3.2 Эффективность  от предложений по совершенствованию  делегирования полномочий в торговой сети «Азбука дома»

На основе предложений  по совершенствованию делегирования  полномочий мною была проведена оценка эффективности предложений. Где  с каждой предложенной рекомендацией  рассматриваются методы осуществления  и достигаемые цели (задачи).