1.2. Методы реализации управленческого
решения
Эффективность
управления зависит от комплексного
применения многих факторов и не в
последнюю очередь от процедуры
принимаемых решений и их практического
воплощения в жизнь. Но для того,
чтобы управленческое решение было
действенным и эффективным, нужно
соблюсти определенные методологические
основы. [20,с 112]
Под способом или
методом принятия решений понимается
специфический технологический
процесс – процесс формирования
в сознании менеджера измененного
по сравнению с моментом принятия
решения и реально достижимого
через конкретные действия состояния
возглавляемой менеджером организации
и те средства, которые были
использованы при формировании
в сознании менеджера такого
измененного состояния. Естественно,
менеджер, практическая управленческая
деятельность которого состоит
из решений и действий, должен
в совершенстве овладеть именно
технологией принятия управленческих
решений. В основе используемых
практикующими менеджерами технологий
могут лежать его собственный
житейский опыт, связанный со
знанием окружающего мира и
закономерностей, лежащих в основе
его функционирования, а также
его собственные эмоции, ощущения,
его профессионально-образовательный
уровень, степень знакомства с накопленным
другими практикующими менеджерами опытом,
если он, конечно, восприимчив к чужому
опыту. Таким образом, можно сделать вывод,
что менеджер должен использовать различные
способы и методы при принятии управленческих
решений, которые позволяют достичь поставленной
цели.
Можно выделить следующие
методы принятия управленческих решений:
−
спонтанный метод;
−
интуитивный метод;
−
метод суждений;
−
бинарный метод;
−
метод много вариантности;
−
метод делегирования полномочий.
Спонтанный
метод базируется на эмоциях
самого менеджера. Эмоции, как
известно, плохой помощник. Особенно
этот тезис касается делового
человека. Находясь под сильным
воздействием эмоций, невозможно
принять эффективное решение,
поскольку перевес всегда будет
на стороне действительно эмоций,
а не разума. Эмоциональные решения
– не самые продуманные, их
следует избегать. Как правило,
это решения поспешные, непродуманные,
о которых впоследствии можно
сожалеть. В этой связи необходимо
обратить внимание на абсолютно
полярное значение таких категорий,
как эмоциональное состояние,
эмоции.[21,с167]
Интуитивный метод принятия
управленческих решений базируется на
ощущениях и относится к весьма специфическим
методам принятия решений. Ощущения являются
весьма личностными, субъективными, малопонятными
и мало приемлемыми для сторонних наблюдателей.
Эффективными такие решения могут быть
у людей с врожденной интуицией. Психологи
трактуют интуицию как вполне конкретное
понятие, вкладывая определенное содержание
в этот феномен. Интуиция – утверждают
они – есть знание плюс опыт, возбуждающиеся
в сознании человека в нужный момент. Также
под интуицией понимают субъективную
способность выходить за пределы опыта
путем мысленного схватывания или обобщения
в образной форме непознанных связей,
закономерностей. Менеджер обращается
к интуитивному методу в тех ситуациях,
когда отсутствует необходимая информация,
и когда нет надежды на ее получение или
на своевременное получение, т.е. когда
менеджер не в состоянии «включить» процесс
рационального (логического) мышления.
К принятию решений с помощью интуиции
могут обратиться те менеджеры, которым
свойственна интуиция. Следовательно,
менеджер должен убедиться в том, что обладает
интуицией. Проверить это можно только
экспериментальным путем.
Интуитивный метод
принятия управленческих решений
носит рисковый характер. Но менеджеры
продолжают к нему обращаться,
поскольку понимают, что лучше
принять решение в условиях
отсутствия нужной информации
сегодня, т.е. своевременно, чем
сидеть и ждать поступления
такой информации в течение
определенного времени и принять
решение с явным запозданием,
когда необходимость в таком
решении отпала. Таким образом,
можно сделать вывод, что использовать
данный метод следует осторожно.
Даже после принятия решения
таким способом нужно скрупулезно
отслеживать результаты реализации
решения, чтобы можно было в
нужный момент приостановить
или скорректировать сам процесс
реализации решения.[34,с78]
В управленческой практике
менеджер сталкивается с ситуациями,
применительно к которым невозможно
использовать рациональный метод,
т.е. метод, основанный на использовании
жесткой логики, – такие ситуации
этого и не требуют. Бессмысленной
и бесполезной применительно
к таким ситуациям относится
и возможность использования
спонтанного и интуитивного методов
принятия решений. Эти ситуации
требуют от менеджера простых
рассуждений, простого анализа,
базирующегося на учете факторов,
лежащих в основе и конструирующих
такую ситуацию. При этом рассуждения
базируются не на выявлении
логических взаимосвязей и осуществлении
логических умозаключений, а на
учете собственных знаний или
индивидуально накопленного опыта.
Так, принимая решение о приеме
на работу человека на должность
заведующего отделом, менеджер
исходит из сложившегося в
его сознании представления о
том, что это должен быть
человек с высшим финансовым (в
крайнем случае экономическим)
образованием и опытом практической
работы не менее трех лет.
Такое представление на уровне
его сознания сложилось под
воздействием прошлого опыта
(например, был в его практике
случай, когда на подобную должность
приняли выпускника вуза, а он
не справился с работой, поскольку не обладал
никаким опытом). Или другой пример: менеджер
знает, что для обеспечения уровня безубыточности
функционирования возглавляемой им организации
по существующей сегодня цене на поставляемый
на рынок товар необходимо реализовать
как минимум 500 товарных единиц. В этих
обоих случаях он принимает решение, основанное
на собственных суждениях, которые в свою
очередь базируются на его индивидуальных
знаниях или его индивидуальном опыте.
Следовательно, метод принятия решений
на основе суждения представляет собой
выбор, базирующийся или на накопленных
менеджером знаниях, или на имеющемся
личном опыте. На этой основе у менеджера
зарождается стереотип действий по принятию
решения в отношении разных блоков схожих
ситуаций. Если, например, вы уже обладаете
каким-то опытом управленческой деятельности,
то вы знаете, какое решение следует принять,
если получаете сообщение о незапланированном,
т.е. неожиданном, прибытии в ваш адрес
железнодорожного вагона с сырьем (если
это случается уже не первый раз), равно
как вы знаете и о том, какое решение следует
вам принять, если выявляется случай неплатежа
со стороны потребителя вашей продукции
(это уже было в вашей практике). Способ
принятия решения на основе суждений –
это результат вашей мыслительной деятельности,
а раз так, то со временем вы уже перестаете
воспринимать его как особый метод, поскольку
он уже начинает использоваться вами на
автоматическом уровне – как инерционное
от однажды заданного вами движения. «Мы
всегда делаем так», – ответите вы, если
кто-то спросит вас с том, на каком основании
вы приняли такое решение. Однако в такой
позиции менеджера может крыться и некоторая
опасность автоматизм действий, выработанный
им, может помешать ему обратиться к необходимости
рассмотрения альтернативных вариантов
решения при изменившихся обстоятельствах,
хотя ситуация сама по себе остается той
же. В управленческой практике встречаются
ситуации, когда менеджеру необходимо
принять решение исходя только из двух
возможных и диаметрально противоположных
альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или».
Например, принимая решение о приеме на
работу, менеджер стоит перед дилеммой
(двумя возможными альтернативами): принимать
этого человека на работу или нет принцип
(«да/нет»). Менеджер может столкнуться
и с иной дилеммой: переходом на производство
новой модификации товара или нет (снова
принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия
решений – это действие, основанное на
анализе двух альтернатив, каждая из которых
характеризуется высокой степенью неопределенности
и риска выбора в пользу одной из имеющихся
альтернатив. [20,с177]. Метод принятия бинарного
решения чаще всего отражает неестественное
представление (отражение) в сознании
менеджера возникшей ситуации. Ситуация
на основе сознательного или бессознательного
стремления имеет искусственный характер.
Такая неестественность или искусственность
ситуации определяется ограничениями,
в рамках которых возможен выбор: или только
это, или только вот это. Профессионально
ориентированный менеджер должен уходить
от такого представления ситуации и обращения
к такому методу принятия решений. Практика
же обращения к такому методу принятия
решений и такой форме представления ситуации
вызывается определенными причинами,
которые можно при желании устранить.
К таким причинам относятся: переадресовка
права на принятие решения вышестоящему
руководству, представление ситуации,
в отношении которой необходимо принять
решение в бинарной форме. В этом случае
подчиненные стремятся повлиять на характер
принимаемого решения в выгодном для себя
направлении. Эта попытка может иметь
намеренный или ненамеренный характер.
Такую же форму поведения в сфере деловой
активности может избирать партнер, заявляющий,
например: «Или я вам поставляю сырье на
таких-то условиях, или же отказываюсь
от поставок». А может возникнуть и иная
ситуация «Или я покупаю у вас товар на
таких-то условиях, или отказываюсь от
приобретения». Нехватка времени для более
глубокого осмысления проблемы и выработки
многоальтернативных вариантов разрешения
возникшей проблемы тоже может выступать
причиной. Ошибочная профессиональная
позиция менеджера, ориентирующая подчиненных
на представление бинарного проекта решения,
и ложное понимание такого управленческого
качества, как решительность, когда ценится,
или даже поощряется так называемое мужество
решительно и внятно произнести «да» или
«нет», подменяет собой саму процедуру
принятии эффективных управленческих
решений, характеризующуюся как перестраховка,
медлительность, неповоротливость. С этой
точки зрения бинарные решения представляют
собой принцип «кавалеристских наскоков»,
«кавалеристских атак». Обращение к этому
методу принятия решения случается намного
чаще, чем это представляют сами практикующие
менеджеры, обращающиеся к этому методу.
Например, если пытаться принять решение
по возникшей проблеме, которую можно
сформулировать так: открывать филиал
организации в соседнем городе или нет,
то стоит прибегнуть к использованию метода
бинарного решения. В таком случае существуют
только две альтернативы, и выбор можно
осуществить в пользу только одной из
них, а точнее необходимо сделать выбор
между «да» и «нет». При возникновении
подобной ситуации обращение к бинарному
решению не только оправданно, но и объективно
естественно. При этом сама процедура
принятия решения строится по схеме принятия
рационального решения: необходимо осуществить
анализ каждой из возможных альтернатив
(открывать, не открывать) точно так же,
как в случае с рациональным решением
фиксировать при этом действия, которые
необходимо совершить, чтобы открыть филиал,
осуществить стоимостную оценку таких
действий, выявить возможный доход, а также
прибыль и срок окупаемости (выявить временную
точку извлечения «чистой прибыли», т.е.
превышения отдачи над производимыми
инвестициями). Только после осмысления
всех этапов можно принять эффективное
решение. К проблеме бинарных решений
следует относиться весьма осторожно.
Бинарное решение оправданно в случае
его объективного характера и неоправданно,
если оно представляет собой стремление
(осознанное или неосознанное) сузить
возможную базу выбора при принятии решения.
Хотя и редко
(по сравнению с другими), но
в управленческой практике вполне
может возникнуть потребность
в обращении к многовариантному
(многоальтернативному) решению. Например,
собираясь объявить об образовавшейся
вакансии, выявлено, что свои услуги
могут предложить 50 человек. Как
из них выбрать наиболее подходящего
кандидата? В таком случае принятие
эффективного решения вводит
определенные критерии (например, образовательный
уровень, внешний вид, манера
обращения с клиентами и т.д.).
При этом по каждой кандидатуре
применительно к каждому зафиксированному
критерию можно выставлять баллы
(например, 5 баллов как максимально
высокая оценка соответствия
претендента конкретному критерию).
На работу примут того человека,
который наберет высшее суммарное
количество баллов. Кстати, именно
такой метод лежит в основе
решения о приеме студентов
в вуз на конкурсной основе.
Многовариантное решение, таким
образом, представляет собой выбор
в пользу какой-то одной из
множества альтернатив через
фиксацию определенных и конкретных
критериев и оценку таких критериев
применительно к каждой из
рассматриваемых альтернатив.[17,с53]
Эффективность
управления в современных условиях
начинается с малого – умения осознавать
свои личные цели, понимать и адекватно
оценивать себя и других людей, правильно
распределять и использовать своё время,
своевременно и оптимально принимать
решения, обладать способностью к инновациям,
уметь обучать и развивать
подчинённых, активно действовать,
но при этом не забывать о здоровье,
как физическом, так и психическом.
В одном
человеке – руководителе – должно
сочетаться огромное количество качеств
и ролей. Чаще всего руководитель
– это и бизнесмен, и менеджер,
руководит предприятием, выполняет
все основные функции управления
и принимает необходимые решения.
Время, знания и опыт любого менеджера
ограничены, и единоличное руководство
становится невозможным или крайне
неэффективным. Наступает момент в деятельности
любого руководителя, когда он осознаёт,
что не может выполнять все функции сам.
Появляется необходимость в делегировании
полномочий.
Делегирование
– одна из наиболее важных и сложных
проблем управления. В общем смысле
под делегированием понимается передача
подчинённому прав, обязанностей и
ответственности из сферы действий
руководителя. Именно умение добиваться
выполнения работы другими и составляет
смысл управления, а возможность
делегирования превращает предпринимателя
в менеджера. Говоря о делегировании,
следует отметить, что менеджер не
полностью высвобождается от всех функций
управления, а сохраняет за собой
ответственность за руководство, которое
не может быть делегировано.[2,с 56]
Делегировать
работу, функции необходимо только
тому, кто способен успешно справиться
с ней. Для этого необходимо создавать
на предприятии (организации) кадровый
резерв, и резервистов апробировать
на ту или иную работу, как специалистов
на период очередных отпусков работников
по должностям.
Если
какому-либо работнику менеджер делегирует
выполнение определенных задач, он должен
представить ему и необходимые
для этого ресурсы, поэтому вместе
с задачами руководитель вынужден делегировать
и соответствующий объем полномочий.
Полномочия
– это право распоряжаться
ресурсами и определять действия
работников организации.
В практике
управления обычно говорят о делегировании
полномочий конкретному человеку, поскольку,
пока должность вакантна, делегирование
невозможно.
Делегирование
предполагает передачу задач и полномочий
от высших уровней руководства к
низшим. [16,с 43]
На
практике процесс делегирования
всегда сложный и двусторонний:
он предполагает как передачу,
так и принятие полномочий, что
требует учитывать не только
волю и желание менеджера, но
и возможности и согласие подчиненного,
поскольку если подчиненный не
принимает полномочий от руководителя,
то делегирования не происходит.
Чтобы добиться
эффективной организации взаимодействия,
менеджеру необходимо делегировать
работнику полномочия, достаточные
для выполнения поставленных задач,
связанных с занимаемой им должностью,
то есть, должно быть, полное соответствие.
На практике, к сожалению, оно часто
нарушается, и на работника возлагают
задачи, выполнить которые он оказывается
не в состоянии, так как соответствующие
полномочия ему забыли делегировать,
или эти задачи выходят за рамки
его компетенции и должностных
инструкций. Во избежание этих ошибок
в дальнейшем мы подробно рассмотрим
сам процесс делегирования, где
в соответствие с чем? кому? и как?
делегируются полномочия.
1.3. Делегирование как метод
реализации управленческого решения на
предприятие
Вряд ли кто возьмется
оспаривать тот факт, что делегирование
полномочий давно уже стало объективной
необходимостью для успешного руководителя.
Ведь одна из основных заповедей управленца
гласит: "Не я должен подчиняться
работе, а работа должна подчиняться
мне". Именно поэтому делегирование
является одной из ключевых задач
в менеджменте. Осталось только ответить
на вопросы: Что делегируем? Кому? И
как?
Существует расхожее мнение
о том, что достаточно один раз
определить стратегию продвижения,
предусмотреть дальнейшее развитие
организации - и на несколько лет
можно успокоиться. Но это далеко
не так. Развитие организации - это непрерывный
процесс, и по мере ее роста, в результате
структурных, квалификационных изменений,
увеличения полномочий и ответственности
руководителя возникает необходимость
делегирования, которое тоже должно
быть непрерывным.[1,с 39]
Делегируя часть своих
обязанностей, руководитель экономит
время, а доверяя своим подчиненным,
он повышает гибкость реагирования организации
на изменения, у него появляется возможность
получения новых знаний и навыков,
к тому же устраняется необоснованная
критика со стороны сотрудников.
В конечном итоге это приводит
к эффективной работе менеджера
и всего подразделения.
При делегировании полномочий
и ответственности создаются
все условия для творческого
мышления, принятия самостоятельных
решений и действий, развития инициативы
и предприимчивости сотрудников. Этому
процессу предшествует значительная подготовительная
работа, которую должен осуществлять
руководитель.
Делегирование не стоит рассматривать
как единичный акт. Это постоянно
повторяющийся процесс. Его непрерывность
подразумевает гибкость, т.е. возможность
постоянного внесения коррективов в ранее
принятые решения или их пересмотра в
любой момент в соответствии с изменяющимися
обстоятельствами.[1,с 41]
Представим схематически,
как будет выглядеть этот процесс
(рис. 1).
─────────────────────────────────────────────────────────
\
/ \
/ \
/
\
/ \
/ \
/
\
/ /│\ \
/ /│\ \
/
\
Что / │ \ Кому
/ │ \ Как
/
\
/ <──┼──> \ / <──┼──>
\ /
\ / │
\ / │
\ /
\ / \│/
\ / \│/
\ /
\ /
\ /
\ /
\/----------------- -----------------\/
\ Обучение / \ Мотивация
/
\
/ \
/
\ /
\ /
\ /
\ /
\ /
\ /
\ / /│\
\ /
\ / │
\ /
\ / <──┼──> \ /
/ \ │
/ \
/ \ \│/
/ \
/ \
/ \
/ \
/ \
/ Контроль / Обратная
/ \
/ связь \
/
\ /
\
/
\ /
\
-------------------------------------
Рис.1 Схема непрерывного
процесса делегирования
Что? Руководитель должен определить
круг обязанностей, которые подлежат делегированию.
Не следует делегировать то, в чем слаб.
В этом случае нет возможности оценить
результат и дать совет.