Делегирование полномочий на предприятии

Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия.

Кому? Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям. Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.

Способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, поэтому в зависимости  от результатов выбранная кандидатура  может быть изменена.

Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал. Задача руководителя - раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование - сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать, исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника.

Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе. И хотя временные затраты на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, но это инвестиции в будущее. Как показывает практика, в дальнейшем такой сотрудник будет способен выполнять более сложные задачи: чем выше уровень сотрудника, тем выше профессиональный уровень всей компании.

Здесь следует понимать, что обучение - также непрерывный  процесс: обучение - мотивация - делегирование  более сложной задачи - контроль - выбор другого сотрудника для  выполнения прежней задачи...

Мотивация. Эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. При этом мотивация не должна ограничиваться узкими рамками и может отражаться: финансово, профессиональным ростом, самоуважением, карьерным продвижением, признанием заслуг, самостоятельностью и независимостью, повышением лояльности к организации, безопасностью и стабильностью, по мере завершения проекта привлечением к новому, предоставлением гибкого рабочего графика... Вкратце это сформировал в своей теории Мак - Клеланд: "Существует три потребности, мотивирующие человека, это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)". Контроль – не делегируемое полномочие руководителя!

Следует определить систему  показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

Руководитель должен дать возможность подчиненным эффективно выполнять задачи и всегда помнить  о традиционном методе Кнута и  пряника.

Контроль для организации  является необходимым условием достижения поставленных целей, а для сотрудников  обеспечивает обратную связь и дает возможность узнать оценку своей  работы, а также внести необходимые  коррективы.

Обратная связь. Если мы хотим обеспечить рост лидеров и рост организации, каждый раз следует усложнять задачи. Процесс делегирования усиливает улучшение коммуникационного процесса. Делегировать не означает терять человека из поля зрения. Ответственность за конечный результат в целом хотя и лежит на руководителе, но в пределах диапазона делегирования ответственность лежит именно на исполнителе. Выборочный контроль в процессе выполнения задания опять же остается за руководителем.

Теодор Рузвельт как-то сказал: "Лучший руководитель - это тот, у  которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных  сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают".

Высший уровень делегирования - создание команды. Она формируется  благодаря четкому распределению  обязанностей и наделению полномочиями достигать поставленных целей перед  каждым из исполнителей в контексте  общей цели. А держать команду  в форме позволяет непрерывное  делегирование.

Подводя итог  всему вышесказанному, еще  раз подчеркну, что метод делегирования  полномочий представляет собой форму  разделения труда, повышающего эго  эффективность. Оно облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение, не снижает ответственности  и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя. И подчиненных, которым делегированы полномочия.

Делегирование полномочий является одним из организационных  принципов управления, и, используя  его в своей деятельности, руководитель совершенствует свой стиль работы (стиль  управления), что способствует совершенствованию  организационной функции управления в целом, а следовательно, оптимизации  управленческой деятельности, т. е. решению  поставленных задач и достижению целей при уменьшении затрат и  сокращении времени.[1,с 40]

 

 

 

 

 

2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ТОРГОВОЙ СЕТИ «АЗБУКА ДОМА»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

«Азбука дома» - региональная торговая сеть, предлагающая потребителям товары для дома и  ремонта. Торговая сеть «Азбука дома»  была основана в 1995 году и по состоянию на 2010 год насчитывает 16 магазинов в 12 городах и трех субъектах РФ (Татарстан, Чувашия, Башкортостан). Распределительный  центр находится в городе Казани. В ближайших планах – дальнейшее расширение сети в Татарстане и регионах Поволжья. [40,с3]

Торговая сеть «Азбука дома» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности существующих в организации.

 Во главе структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При использовании данной структуры управления, решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется иерархия руководителей организации, т. е. действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Директор магазина не отдает  распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейно-функциональная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.[39,с4]

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Организационная структура  управления предприятием

Выделим основные преимущества и недостатки данной структуры.

Преимущества

• Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим.
• Стабильность полномочий и ответственности за персонал.
• Единство и четкость распорядительства.
• Высокая оперативность принятия и выполнения решений
• Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

Недостатки

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.
• Нежелание функциональных руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.
• Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки функциональных подразделений в эффективном развитии торговой точки.
• Противодействие линейных сотрудников  работе функциональных специалистов.
• Отсутствие перекрестных связей, все решения принимаются руководством.

 Торговая сеть «Азбука дома» имеет определенную оплату труда. Заработная плата сотрудников магазинов состоит из 2х частей: [40,с3]

• Оклад
• Премиальная составляющая

Оклады  для каждой из должностей определяются штатным расписанием магазина, утверждаемым директором предприятия. Должностной оклад – это ежемесячная оплата труда сотрудника, не зависящая от выполнения нормативов деятельности. Выплачиваемый оклад подлежит пересчету исходя из отработанного времени.

Премиальная составляющая определяется исходя из ключевых показателей деятельности и нормативов, установленных для  каждой должности.

Штатное расписание магазинов содержит следующие  должности и категории сотрудников.

 

Таблица 3

Напиши название таблицы

Категория персонала	Название должности
Управление	Директор магазина
Управление	Зам. директора магазина
Торговый персонал	Продавец – стажер
Торговый персонал	Продавец – консультант
Торговый персонал	Менеджер торгового зала
Торговый персонал	Старший менеджер торгового зала
Складской персонал	Грузчик
Складской персонал	Рабочий зала
Складской персонал	Кладовщик
Складской персонал	Старший кладовщик
Складской персонал	Мерчендайзер
Касса	Кассир – оператор
Касса	Старший кассир – оператор
Касса	Специалист по работе с клиентами
Учебный центр	Менеджер по обучению
Обслуживание	Уборщица
Обслуживание	Дворник
Охрана	Контролер

Премия  за продажу товара выплачивается непосредственно продавцу, проводившими продажу. В случае наличия самообслуживания и осуществления продажи в магазине без участия продавца, премии за продажу позиций также зачисляются в общий премиальный фонд, в последующим подлежащий распределению или удержанию между всеми категориями сотрудников магазина. Премия для категории торговый персонал магазина состоит из премии непосредственно за продажи, в том числе премия за личные продажи, рассчитываемая исходя из объема продаж по группе товаров, не отнесенных к коллективным продажам, умноженная на процент личных продаж. Проценты личных продаж могут изменяться ежемесячно и устанавливаются приказами по предприятию.[38,с 12]

Для категории  складской персонал премиальная  составляющая определяется как общий  премиальный фонд,  определяемый для данной категории сотрудников  и рассчитывается как 0,5% от объема продаж. Для категории «касса» премиальная  составляющая определяется как общий  премиальный фонд, определяемый для  данной категории  сотрудников и  засчитываемый как 0,15% от объема продаж. Для заместителей директора магазина премиальный фонд рассчитывается, как  процент от объема продаж магазина. Размер процента для расчета премии устанавливается финансовым директором для разных форматов магазина. Магазин в городе Набережные Челны относится к формату « Гипер»

Для каждого из форматов установлен следующий порог по продажам(табл.4):

 

Таблица 4

Порог по продажам

Формат	%	Объем продаж	%	Объем продаж	%
Гипер	,0,16	7000000	0,19	9 000 000,00	0,24
Крупный	00,06	5500000	0,07	6 500 000,00	0,09
Малый	00,09	2200000	0,11	2 600 000.00	0,14
Обычный	00,09	2800000	0,11	3 500 000.00	0,14
Мини	00,07	1800000	0,9	2 200 000.00	0,11

 Премия  за достижения объема продаж, вычисляемая как произведение  полученного магазином объема  продаж на процент соответствующий  достигнутому порогу.

Так же в  магазине существует дополнительные премии сотрудников продаж. В связи с этим отдельным сотрудникам, исходя из отдельных действий и успехов, влияющих на качественную работу магазина, выплачивается вознаграждение, определяемое непосредственно директором магазина. Общая сумма этих вознаграждений не должна превышать 0,1% от V продаж на всех сотрудников магазина. Стоит заметить, что указанные премии выдаются при отсутствие дисциплинарных взысканий и удержаний за пересортицу и недостачу, а так же в случае неблагоприятной экономической и конкурентной ситуации.

Делегирование полномочий и технология бизнес процессов  неразрывно связанны друг с другом. Они взаимно дополняемы и ведут  к совершенствованию системы  управления.  В соответствие, с  которым коллектив идет к намеченной цели.

 

2.2. Обоснование применения метода «делегирования полномочий» в торговой сети Азбука дома.