На  сегодняшний день организационная  структура анализируемого гостиничного предприятия предусматривает минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг, а именно служба управления номерным фондом, административная служба, служба общественного питания, коммерческая служба, технические службы, вспомогательные и дополнительные службы. (см. рис. 1).  

Рисунок 1 – Организационная структура  гостиничного комплекса «Алмаз» 

      Данная  организационная структура не является постоянной формой, поскольку изменение условий функционирования гостиничного предприятия сопровождаются изменением его организационной структуры. Таким образом, на сегодняшний день руководитель гостиничного комплекса  самостоятельно принимает общие решения стратегического характера, и на нем лежит ответственность за функционирование и развитие всего предприятия в целом.

      Что же касается форм и методов управления гостиничным персоналом, то они коренным образом отличаются от методов, преобладающих  в те далеким советские времена.

      Прежде  всего, отметим, что деятельность по управлению гостиничным, как впрочем и любым другим предприятием, невозможна без разумного применения административных методов. Это воздействие осуществляется посредством заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, различные положения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, их четкую работу, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Эти средства административного управления призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

      Но  следует отметить тот факт, что, к  сожалению, зачастую к такого рода управлению рабочие относятся как к само собой разумеющемуся, и зачастую игнорируют. Например, часто нарушаются инструкции по технике безопасности, пожарной безопасности, нарушается трудовой распорядок дня и т.п. Дабы работниками эти нормы и требования выполняли и относились к ним более серьезно, собранием работников гостиничного комплекса «Алмаз» было принято решение: за систематические нарушения применять дисциплинарные наказания. А поскольку менталитет  наших людей таков, что пока не накажут рублем, всякого рода наказания «на бумаге» в виде выговоров не возымеют должного результата, было принято решение лишать работников разовых премий к праздничным датам (Новый год, Рождество, 8-е марта и т.д.) при наличии в течение года дисциплинарных взысканий. В результате работники, ранее систематически опаздывающие на работу, самостоятельным образом стали образцом пунктуальности.

      Центральное место в управлении гостиничным комплексом «Алмаз» принадлежит экономическим и социально-психологическим методам управления. Только грамотное сочетание этих методов позволило руководителю гостиницы  решить проблему текучести кадров, тем самым значительно повысить уровень и качество оказываемых услуг.

      За  последние пять лет показатель текучести  кадров  не превышает значения в 7-9%. И даже мировой экономический кризис не повлиял на этот показатель. Политика руководства в управлении трудовым коллективом была направлена на сохранение работающих специалистов, не смотря на прокатившуюся по республике волну сокращений. Растерять хороших специалистов – просто, а найти, а уж тем более «слепить» новых - гораздо труднее. Таким образом, сокращений, в связи с временно несколько ухудшимся финансовым положением, не было. Увольнений «по собственному желанию» так же не было, что говорит о том, что работники уверены в завтрашнем дне, что в принципе их вполне удовлетворят то, что они имеют, работая в данном коллективе.

      Но, даже не смотря на столь незначительный уровень текучести, все работники, увольняющиеся  по собственному желанию, в обязательном порядке проходят собеседование с руководителем гостиницы, с целью выявления причин, побудивших к уходу. Позже этот метод был перенят руководителем РУП МАЗ, когда в 2009 году начался «массовый побег» с предприятия высококвалифицированных специалистов с высшим образованием. Так, такого рода беседы помогли избежать большого количества увольнений, поскольку в процессе беседы выяснялись причины желания уйти с предприятия, и за частую эти причины являлись вполне устраняемыми: работнику предлагали иные условия, иное место и т.д.. Как результат - специалист оставался на предприятии.

      В гостинице «Алмаз» созданы благоприятные  условия обоснованной самостоятельности. Ведь только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

      Именно  экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов гостиницы, что особенно важно в нынешней обстановке. Речь идет, прежде всего, об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Для этого коренным образом изменилась методология и технология планирования, в основе которых сегодня лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволило улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. То есть, после осуществления обязательных отчислений и платежей образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) гостиницы. В некоторых случаях эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер

      Сегодня планирование в гостинице включает в себя следующее моменты:

• разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми стратегиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;
• определение экономических факторов, влияющих на эффективность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;
• составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;
• долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности структурных подразделений гостиницы;
• оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;
• планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на предприятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных центров и транспортных средств.

      Руководство гостиницы «Алмаз» придает большее  значение наличию у сотрудников  мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

      Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. В гостинице существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда является продвижение по службе.

      Несомненно, что методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие – материальные стимулы. В общем виде основные формы материального и нематериального стимулирования персонала гостиничного предприятия приведены на рис. 2.

      Социальными стимулами, которыми пользуется руководство гостиницы являются: участие работников в принятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы.

      Моральные стимулы - это благодарность, награждения  грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально—психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д. В принципе, следует отметить, что все эти стимулы тесно переплетены, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их трудно разделить, т.к. например, денежное вознаграждение одновременно приносят известность, уважение, почет.

      Рисунок 2 - Формы стимулирования персонала гостиницы 

      Таким образом, чтобы воздействие на коллектив  было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей руководством  гостиницы было проведено анкетирование трудового коллектива. Цель анкетирования – изучить структуру трудового коллектива с точки зрения мотивации. О результатах этого исследования мы поговорим в следующей главе. Но в целом отметим, что не смотря на теплую, дружескую атмосферу среди коллег, руководство все равно не останавливается на достигнутом, а продолжает изучать желания, мотивы своих подчиненных, тем самым совершенствуя процесс управления.

      Для создания благоприятного климата  и  дружеской обстановки в коллективе не малую роль сыграли такие  мероприятия, как ежегодные турслеты, спорт мероприятия семейного типа (не только для сотрудников , но и их семей),  познавательные экскурсии и т.п.

      В случае необходимости прибегнуть к  услугам гостиницы для своих  рабочих даются определенные скидки. Поощряется желание  работающих повышать свой уровень квалификации (тем, кто обучается на заочном отделении специальности, необходимой для функционирования гостиничного комплекса, оплачиваются сессии).

      Таким образом, руководство гостиницы  в процессе управления трудовым коллективом считает, что главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации. 

      3. Предложения по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

      Прежде  чем давать рекомендации по совершенствованию процесса управления трудовым коллективом гостиничного комплекса «Алмаз» вернемся к результатам исследования, о котором упоминалось в предыдущей главе. На рис. 3 представлена структура персонала по признаку мотивации.  

      Рисунок 3-  Структура трудового коллектива по признаку мотивации 

      Исследования  выявили, что есть группа работников, для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Большинство работников считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

      Справедливая  система оценки труда может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка. Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

      Именно  с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных  обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

      Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. Именно поэтому в гостинице применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.