Цикл менеджмента

       Управление является динамическим, изменяющимся процессом, что касается  организации, то это есть статика  дела, или «анатомия» предприятия (по В.И.Терещенко (6, 5)).

       По П.Друкеру, организационная  деятельность – это процесс,  посредством которого руководитель  устраняет неразбериху, конфликты  между людьми и создает внутриорганизационную  среду, пригодную для осуществления  совместной деятельности.

       Исходными предпосылками выполнения  функции организации являются  следующие факторы: 

       а) учет руководителем своих  возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

       б) учет возможностей своих  исполнителей;

       в) правильная расстановка персонала. 

       Смыслом организационной работы  менеджера является установление  и поддержание определенного  порядка в деятельности. Организация  в сфере управления – это  работа с персоналом, создание  организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива и т.п.(8, 65).

     Деятельность  по координации работы других людей составляет сущность менеджмента.

       Для того чтобы организация  могла выполнить свои цели, ее  задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации (рисунок 1.2).

 

 

                      

Рисунок 1.2. Схема действий менеджера по выполнению функций организации

     Общее для всех организаций – это то, что они нуждаются в управлении. Большинство организаций имеют горизонтальное разделение труда (3, 51). Классический пример, которого: производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности, которые необходимы для успешной работы организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Мотивация 

       В жизни поведение человека  всегда мотивировано. Под мотивом  понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей  (4), мотивация – система факторов (побудительных сил), способствующих  выполнению определенной задачи (6, 72).

       Мотивация в организационном  контексте – это процесс побуждения  себя и других работников к  активной деятельности для удовлетворения  личных потребностей и для  достижения целей организации.  С другой стороны, мотивация  как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом.

     Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих  поступки человека, выглядит следующим  образом: внешняя среда – потребности  – интересы – побуждение – решение  действовать – установка – поступок (действие). Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов (рисунок 1.3) 

     

       

                                 Рисунок 1.3 Модель процесса мотивации

       Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются  следующей схемы действий:

      1. Знание самых существенных потребностей исполнителей.

      2.  Учет личностных особенностей исполнителей.

      3.  Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.

      4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.

      5. Учет межличностных отношений внутри группы.

      6. Умение поощрять работников.

      7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.

      8. Знание об отношении к труду у работников.

      9. Доброжелательность в обращении с подчиненными

      10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.

      11. Уважение к подчиненным.

      12. Знание себя и особенностей своего поведения (6, 63).

       Р.Н. Ботавина, в учебнике «Этика менеджмента» (20, 66) предполагает деление коллективов по мотивационным характеристикам, поскольку мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников. Разница в мотивах, определяющих и направляющих группу, влияет на подбор методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование взаимоотношений между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

       Для направления стремлений работника  на достижение поставленных целей  часто употребляется термин «стимулирование  труда», под которым понимается  широкий арсенал методов для  выполнения принятых решений и намеченных работ. Соотношение между понятиями «мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат» и «погода». Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.

       Сотрудники Р.Уотермена, проанализировав  интервью, взятые у американских  руководителей, считают, что «мотивы  – наша главная движущая сила».  Приводится одна интересная притча, которую рассказал о различных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией «Порше» Питер Шульц: «Работали три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой: «Я зарабатываю себе на жизнь», третий: «Я строю храм».

       Р.Уотермен, ссылаясь на классическую  книгу «Работа» Штудса Теркела писал (3, 65), что каменщики – самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясь на прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, что жизнь их прошла не зря.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4. Контроль

      

       Контроль – одна из основных  функций обеспечения процесса  управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.

       Контроль – это процесс обеспечения  достижения организацией своих  целей. Он состоит из установки  стандартов, измерения фактически  достигнутых результатов и проведения  корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.

       Г.Кунц и С.О`Доннелл отмечают: «Разработанная должным образом  система контроля должна обнаруживать  возможные отклонения до их появления» (6, 65). В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности, возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения.

       Осуществление функции контроля  – это постоянное сравнение  того, что есть, с тем, что должно  быть. И контролировать может  только тот, кто знает, что  в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других (6).

       В контроле можно выделить  две стороны: организационную  и поведенческую. Организационная  сторона контроля. В ней выделяют четыре стадии (8, 66):

      1. установление норм деятельности или стандартов, т.е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Она опирается на целевое планирование;

      2.   отбор данных о фактическом состоянии дел как результат исполнения или измерения того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую информацию, используя как компьютерные средства, так и традиционные отчеты исполнителей и анализы статистики;

      3. оценка и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становится установление факторов, которые определяют отклонение реальных результатов от первоначальных установок;

      4. выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана. Возможен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и соответствующими ситуации. Здесь важно представление о том, где как и когда следует предпринять корректирующие действия, пока ситуация не переросла в кризисную.

       Контроль должен, прежде всего, ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным. Отвечать существу проводимой работы.

     Поведенческая сторона контроля. Человеческий фактор при контроле – это психологическая  реакция подчиненных на контролируемые функции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничения, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – все то, что не совпадает с представлениями о свободе личности. Однако возможен другой подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.   Как отмечает американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль.

       При правильном контроле можно  быстро получить данные об  успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль над результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.

      2. Планирование в системе менеджмента 

      2.1. Роль, формы, виды, стадии планирования 

      Предприятие ООО «Триада» преследует цели и имеет миссию, задачи, как и все целеустремленные организации. Цель, как и любая другая организация - получение максимальной прибыли от предоставления услуг физическим и юридическим лицам.

      Свою  миссию предприятие определяет как развитие реального сектора экономики России и предпринимательской активности населения, повышение конкурентоспособности и инновационности российских предприятий. Предприятие запланировало стать примером по эффективности и клиентоориентированности бизнеса и для других подобных предприятий.

      Предприятие определило для себя такие ценности, как:

      - эффективный социально-ответственный бизнес;

      - результативность, деловая репутация, доверие рынка, партнерские отношения с клиентами;

      - единая корпоративная культура, результативная вдохновенная команда;

      - корпоративное единство.

      Предприятие, выбрав правильную стратегию, имеет теперь развитые партнёрские каналы продаж, востребованный стандартизированный продуктовый ряд (90% продаж), имеет репутацию надёжного партнёра и команду профессионалов. Всего этого могло бы не быть, если бы цели и приоритеты не были определены, либо если бы они были неясны в каких-то моментах. Итак, первая стадия планирования завершена успешно.