Аудит предприятий по переработке молока

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 3

Количественный SWOT-анализ

Оценка важности фактора для организации (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Саратовский молочный комбинат»,  и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Матрица SWOT

Рис.10. Матрица SWOT

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации  и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 4

Стратегические и тактические возможности

ОАО «Саратовский молочный комбинат»

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

3.3.Матрица портфельного анализа

Осуществим анализ отрасли и предприятий с помощью матрицы ADL-LC[22]. Преимуществами данной матрицы является то, что в рамках модели ADL-LC возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Источник: Разработано автором

Рис.11. Матрица портфельного анализа ADL-LC

IV.Стратегические перспективы

Стратегические перспективы определяют финансовый и конкурентный успех в отрасли. Ключевые факторы успеха подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми предприятиями отрасли – те вещи, которые имеют решающее значение для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность предприятий.

При аудите выделили три главных фактора, которые сегодня являются важнейшими для молочных предприятий для успеха в конкурентной борьбе. Изменение условий конкуренции и логики отрасли безусловно приведут к изменением факторов успеха, но в настоящее время решающими являются доступ к сырьевым ресурсам, доступ к источникам долгосрочного капитала и квалифицированное управление.

1.      Доступ к сырьевым ресурсам.

Здесь подразумевается не только стабильное снабжение сырьем, но и возможность контролировать качество сырья – его жирность, наличие белка, антибиотиков, вплоть с момента селекции скота.

Предприятия молочной промышленности расставили по приоритетам три важнейших для них проблемы. Проблема сырья (достаточность + качество):

-   имеет первый приоритет среди 23% предприятий;

-   имеет второй приоритет так же среди 23% предприятий.

44% предприятий отметили в качестве проблемы, имеющей первоочередной приоритет проблему сбыта продукции. Для 17% эта проблема имеет второй приоритет, и для 11% – третий приоритет.

Тем не менее, именно фактор доступа к сырьевым ресурсам мы выделили в качестве первостепенного для успеха в отрасли. И мы основываем это решение на следующих соображениях:

-   степень воздействия на данный фактор со стороны производителей сегодня наименее сильная. Это в большей степени фактор внешней среды, нежели внутренних возможностей и ресурсов предприятия;

-   внутренний рынок ограничен. Успех  молокоперерабатывающего предприятия в значительной степени зависит от успеха на внешнем рынке. Ближайший на сегодня рынок – Казахстан. К сожалению (по многим причинам) предприятия Саратовской области ориентированы в основном на местный рынок. Между тем молочная продукция Саратовской области высоко ценится в Казахстане, где потребители отмечают высокие вкусовые характеристики продукции. И именно качество сырья определяет эту ценность, поскольку качество конечной продукции необходимо держать на неизменно высоком уровне.