На  основе анализа данной матрицы руководителем  отдела по работе с клиентами в  региональном торговом предприятии  ОАО «Шатура» в Новосибирске принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис.19 видим, что необходимо:

• сокращать объемы продаж гостиничной мебели;
• расширять ассортимент детской и офисной мебели;
• максимизировать прибыль от продажи мебели для гостиных;
• увеличивать объемы продаж мебели для спален.

     По  распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию ассортиментного портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

     Ассортиментный  портфель рассматриваемого торгового  предприятия является сбалансированным, так как он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже отмечено, они обеспечивают поступление основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

     В заключение параграфа сделаем следующие  выводы. Управление ассортиментной политикой  на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

     Необходимо  отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании  объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

     В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет  стратегическое управление ассортиментными  группами, следит за сбалансированностью  ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

 

3 Совершенствование  процесса управления  ассортиментом в  оао «шАТУРА»

3.1 Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга». Организация центров ответственности

 

     Существующие  в настоящее время методы определения  перечня наименований и соответствующих  объемов продаваемых товаров  с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

• классический (традиционный) подход;
• решение на основе маржинальной прибыли.

     Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров  по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в Новосибирске. При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

     Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи гостиничной мебели и мебели для прихожих необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

     С математической точки зрения такая  постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может  быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

     Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

     Допустим, что покупательский спрос позволяет  увеличивать продажи мебели для  спален на 22% и руководитель отдела по работе с клиентами на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить мебель для гостиниц и прихожих из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок мебели для спален, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

     Валовая маржа до принятия такого решения  составляла 25036,54 тыс. руб. в год (табл.3.1). 

     Таблица 3.1

Валовая маржа по ассортиментным группам и в  целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

 

     После исключения ассортиментных групп: прихожих и гостиничной мебели из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 12541 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 набора мебели для спален. Количество проданных в год наборов мебели возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 71192,82 тыс. руб. Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один набор, а на весь объем – 1,88*1587 = 2983,56 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам мебели для спален составит 11870,76 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту – 24867,64 тыс. руб. (табл.3.2).

     Таким образом, при исключении мебели для  гостиных и мебели для прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов мебели ассортиментного перечня прибыль  не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая  маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мебели для спален выше переменных издержек мебели для гостиниц и прихожих. 

     Таблица 3.2

Валовая маржа по ассортиментным группам и в  целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

 

     Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж гостиничной мебели и  мебели для прихожих будет неверным.

     Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат23.

     Методики  управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности  продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

     Проблему  формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его  ресурсов и внешних условий. Поскольку  существующие методики ориентируются  только на первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику, учитывающую все переменные.

     Для этого имеет смысл ввести новый  показатель – коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень  приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

     Он  может быть определен по формуле: 

, (3.1) 

     где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

     n – количество показателей, принятых для расчета.

     Интерпретация показателя уровня адекватности рынку  следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более  эффективна для предприятия, чем  ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

     Рассматривая  динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного  товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению  другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

     Учитывая, что коэффициент адекватности рынку  по своей сути характеризует степень  приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

     При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий  коэффициент адекватности рынку. И  чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.

     Таким образом, используя опыт руководителей  и специалистов в совокупности с  предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

     Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации  системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

     Опыт  зарубежных предприятий свидетельствует  о том, что чаще всего центры ответственности  классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

     Центр затрат представляет собой подразделение  внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.