Одним из инструментов, которым можно воспользоваться  для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия13.

     C начала рассчитывается валовая  маржа, как сумма выручки от  реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

     Следующим шагом является удаление еще и  условно-постоянных затрат. Равенство  прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия. Данный показатель носит название порог рентабельности - это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных) и имеет место нулевая прибыль. Порог рентабельности (точку безубыточности) можно определить как графическим (см. рисунок 3), так и аналитическим способом. 

Рис.3. Графическое определение  порога рентабельности предприятия 

     В рамках осуществления операционного  анализа существует возможность  определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара "отвечать" за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

     Если  предприятие имеет дело только с  одним наименованием продукции, то порог рентабельности можно определить по формулам:

     в денежном выражении 

 (1.3) 

     в натуральном выражении 

 (1.4)

 

      где С - постоянные расходы;

     a - коэффициент покрытия;

     P - цена изделия;

     V - переменные расходы.

     При выпуске нескольких изделий: 

 (1.5) 

     где Q - количество изделий;

     i - i-е изделие (i=1,…, n).

     Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая  выручка превышает пороговую. Чем  больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия  и больше сумма прибыли. Запас  финансовой прочности - это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

     При проведении операционного анализа  часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного  рычага (СВОР). Он показывает, во сколько  раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

     Валовая маржа (маржинальный доход) – разница  между объемом продаж продукции  в оптовых ценах и переменными  затратами, включенными в ее себестоимость.14

     Проведение  операционного анализа требует  от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых  формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также  разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

     В управлении товарными запасами и  ассортиментом часто прибегают  к объемно - стоимостному анализу, т.е. разделению номенклатуры на группы в  соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно - стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 процентов) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20 процентов). Соответственно, издержки управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре.

     Это свойство запасов позволяет применять  при управлении ими принцип Парето: в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом  реализации, или наибольшей рублевой активностью.

     При проведении объемно - стоимостного анализа вся номенклатура запасов делится на две группы: запасы с высокой рублевой активностью, т.е. обеспечивающие основной объем реализации и запасы с низкой рублевой активностью. Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные группы, то прибегают к системе “анализа АВС”. По этой системе запасы подразделяются на 3 группы - А, В и С. Группа А объединяет наиболее активные в стоимостном выражении виды запасов, В - запасы средней активности и С - запасы с наиболее низким уровнем рублевой активности. Распределение запасов показано на рис.4.

     Группа  А. (10 процентов номенклатурных позиций). Часто составляют до 70 процентов  стоимости использования и должны контролироваться с помощью текущего мониторинга.

     Группа  В. Выборочные позиции контролируются в текущем порядке (следующие 20 процентов номенклатуры).

     Группа  С. (70/10 процентов). Используется двухбункерная  система или ежегодной инвентаризации для контроля. Эти группы могут  быть взяты и другими. 

Рис.4. Распределение Парето на графике15 

     АВС-анализ - один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования перспективности клиентской и ассортиментной политики предприятия.

     Клиенты и ассортиментные группы подразделяются на 3 группы А, В, С по любому из выбранных критериев: по выручке, объему сбыта, прибыли, издержкам.

     Необходимо задать границы деления на группы А, В, С. Обычно используется следующая пропорция: к группе А относят тех клиентов (товарные группы), которые обеспечивают 80% вклад (например, по сбыту). К группе В относят клиентов (товарные группы), обеспечивающие 15% вклад, а в группу С попадают те клиенты (товарные группы), которые приносят всего лишь оставшиеся 5%.

     В соответствии с принципом Парето, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то время, как потребность в активных товарах определяется более точным методом прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Неоптимальное управление малоактивными товарами слабо влияет на общие показатели управления запасами. Учитывая это, руководители, с целью снизить напряженность управленческого труда, часто могут осуществлять закупки сразу годовой потребности по номенклатуре малоактивных товаров.

     Таким образом, использование принципа Парето в управлении товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности. Группа А, как “наиболее активная”, подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше управленческого внимания, а группа С обслуживается “наименее активно”.

     Другим  направлением анализа ассортиментного  портфеля является XYZ-анализ.

     Основная  идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

     Формула для расчета коэффициента вариации: 

 (1.6) 

     где хi - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период;

      - среднее значение параметра  по оцениваемому объекту анализа;

     п - число периодов.

     Значение  квадратного корня есть не что  иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение - это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь совершенно разный смысл. Поэтому, при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20% и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

     Первый  шаг: определение объектов анализа (клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица, и т.п.).

     Второй  шаг: определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т.п.).

     Третий  шаг: определение периода и количества периодов, по которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год).

     Данный  метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам  период должен быть не меньше чем горизонт планирования принятый в компании.

     Четвертый шаг: определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.

     Пятый шаг: сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

     Шестой  шаг: определение групп X, Y и Z.

     Рекомендуемое распределение:

     Группа  X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

     Группа  Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

     Группа  Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

     В заключение необходимо отметить, что  анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании  различных методик анализа. Поэтому  наряду с проведением операционного  анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.

 

2 Анализ процесса управления ассортиментом в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура»

2.1 Общая характеристика  предприятия и  его финансового  состояния

     Производственное  мебельное объединение «Шатура» начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики № 2. Со дня своего основания «Шатура» зарекомендовала себя как крупнейший в России производитель корпусной мебели и продукции для мебельной промышленности – древесностружечной плиты, ламинированной плиты, текстурированной бумаги и высококачественных плёнок16.

     Находится мебельная компания «Шатура» в г. Шатура Московской области.

     После преобразования компании в акционерное  общество в «Шатуре» совместно с  крупнейшими зарубежными консалтинговыми фирмами были проведены глубокие исследования, по результатам которых был выработан и претворен в жизнь план комплексной реорганизации предприятия, включавший в себя техническое переоснащение производства, полное обновление ассортимента выпускаемой продукции и коренная реорганизация бизнес-процессов.

     Сегодня главной целью мебельной компании «Шатура» является становление ее как  компании мирового уровня, способной  конкурировать с ведущими мебельными компаниями мира не только на российском, но и на зарубежных рынках.

     До 2003 года мебельная компания «Шатура» представляла собой географически  нераспределенную структуру с управляющим  центром на базе производственных площадей в городе Шатура Московской области. Однако постепенно сложившаяся структура перестала удовлетворять целям и задачам компании и соответствовать требованиям рынка. В результате проведенных структурных изменений в мебельной компании «Шатура» в настоящий момент существуют 3 основных подразделения (рис.5)