Анализ структуры управления в организации

      Одна  из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

      Рассматриваемого  типа структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

      Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). В приложении 5 представлен вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

      В нашей стране проектные и матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

      Основу  бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

      Принципы, на которых строились бригады (и  которые прямо противостояли  основам командно-бюрократических  управленческих структур), сводятся к  следующему:

      а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

      б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации  действий с другими бригадами, в  том числе права привлечения  сотрудников других бригад, если это  необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

      в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

      Формирование  бригадных структур требует серьезной  подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

      Есть  еще одно важное условие эффективности  бригадной структуры управления — отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех  или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

      Теоретически  бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем (см. приложение 6).

      Такая организация позволила более  эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить  время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря  росту производительности труда.

      Одна  из проблем, которая возникает при  бригадной структуре, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных  бригад.

      Эксперименты  с введением тех или иных видов  органических структур управления проводятся за рубежом и в нашей стране. 
 

Заключение

      В заключение важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1. сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2. уменьшение числа уровней управления;
3. групповая организация труда как основа новой структуры;
4. ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5. создание условий для гибкой комплектации продукции;
6. минимизация запасов;
7. быстрая реакция на изменения;
8. гибко переналаживаемое оборудование;
9. высокая производительность и низкие затраты;
10. безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

      Можно не сомневаться в том, что в  ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 
 
 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

      Анализируемое предприятие - ресторан «ЧИБЬЮ» г. Ухты.

      Предприятие имеет линейную организационную  структуру управления. Процесс управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

      Ритмичное производство продукции и высокий  уровень обслуживания зависит не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования зала, но и деловых качеств руководителей.

      Функции управления ресторана заключаются  в осуществлении:

• общего руководства предприятием;
• технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;
• технико-экономического планирования;
• учета и финансовой деятельности;
• технического и продовольственного снабжения.

      Важнейший элемент управления – организация  труда, включающая моральное и материальное стимулирование работников ресторана.

      Структура управления ресторана – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных  организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Элементом структуры служит орган  управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи – удовлетворить запросы потребителей.

      АДМИНИСТРАЦИЯ – группа должностных лиц во главе  с директором ресторана (частного предпринимателя), представляющая собой часть трудового  коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

      ТРУДОВОЙ  КОЛЛЕКТИВ – совокупность людей, связанных между собой единством  целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации  ее потребления. Среди прав, которыми наделен трудовой коллектив – участие в обсуждении и решении хозяйственных вопросов, планировании и регулировании отношений в процессе труда.

      Права и обязанности работников ресторана  определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

      КОММЕРЧЕСКИЙ  ДИРЕКТОР РЕСТОРАНА несет ответственность  за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей  коммерческо-хозяйственной деятельности. Он, в частности, обязан регулярно осуществлять анализ хозяйственно-финансовой деятельности ресторана, а так же организовывать четкое планомерное снабжение предприятия сырьем, продуктами, предметами материально-технического обеспечения.

      Поскольку денежные выплаты могут повысится  только при росте доходов ресторана, мобилизующая роль его руководителя заключается в том, чтобы добиться от каждого работника идеальных результатов по улучшению качества продукции, сохранности сырья и материалов, снижения расходов и потерь, на этой основе – повышение рентабельности предприятия.

      ЗАВЕДУЮЩИЙ  ПРОИЗВОДСТВОМ изучает спрос  потребителей, обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в  соответствие с правилами обработки  блюд высокого качества; ежедневно  составляет меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; осуществляет бракераж блюд; составляет графики выхода на работу и расстановку работников; обеспечивает на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; составляет отчеты об использовании товаро-материальных ценностей.

      Зав. производством отвечает за работу всего  технологического цикла на производстве.

      Данная  структура управления для данного  предприятия является оптимальной. 
 

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Румянцева З. П. Организационные структуры управления // Российский экономический журнал. – 1996. - № 4.
2. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993
3. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б. З. Мильнера. – М.: Мысль, 1995
4. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики  управления. – 1994. - № 5.
5. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. – М .: ИНФРА-М, 1996
6. Основы управления производством / Под ред В. И. Сероштана. – Харьков: Высшая школа, 1990
7. Брайович А. С. Типы организаций и их структуры // Социс. – 1998. - № 12
8. Тренев Н. Организационные структуры // Консультант директора. – 2000. - № 6