Анализ структуры управления в организации

1.3.Факторы  воздействия на  ОСУ

      Реализация  принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

      Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

      Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

      На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

      Важный  фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях управления. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников и т.п. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней, управления на предприятии.

      В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. 

1.4. Исследование ОСУ  в рамках системного  подхода

      Системный подход рассматривает организацию  как открытую систему, основные параметры которой можно описать с помощью следующих индикаторов:

Континуум моделей организации

      а) Отношение к окружающей среде, включающее такие элементы, как структура, межличностные отношения, входящие и выходящие переменные и т.д.

      б) Внешние ограничения, в частности, климат, материальные ресурсы, социальные и религиозные нормы, общее законодательство, государственные и юридические принципы, профессиональные нормы, семейные и культурные традиции.

      в) Механизмы выживания, куда входят: общая  стратегия развития (стратегическое планирование), аналитические карты, прогнозирование, коммуникационные системы, способность к адаптации и инновации, контроль и др.

      Что касается исследований организационной  структуры в рамках системного подхода, то характерной чертой является перенос внимания на изучение способностей ее взаимоотношений с окружающей средой. Основным тезисом авторов этой концепции можно считать положение о том, что организационная структура во всей своей комплектности должна соответствовать комплектности окружающей среды, если организация стремится быть эффективной и избегать конфликтов.

      Третий  подход в исследование структуры  организаций представляет собой  объединение двух предыдущих традиций, результатом чего явилось принятие принципа открытых систем при анализе бюрократических структур. Важный шаг в развитие этого направления сделали Поль Лауренс и Джой Лорш, ставшие авторами ситуационного подхода. В 70-е годы проведены многочисленные исследования мотивации, удовлетворенности трудом, лидерства, технологии и др. Центральным тезисом школы явилось положение о том, что каждое из этих понятий должно интерпретироваться внутри контекста, подразумевающего тесную связь между внутренними (организация) и внешними (среда) характеристиками. Лауренс и Лорш пришли к выводу: внутренняя структура должна быть построена таким образом, чтобы не нарушалось ее соответствие экономическому рынку и общетехнологическим характеристикам.

      Существующие  и настоящее время концепции организации (организация как мозг, как политическая система, как культура и т.п.) исходным пунктом берут те или иные аспекты ее функционирования, описывая которые их авторы анализируют основные процессы, характеризующие ее рост и развитие. Так, например. С. Бир в книге "Мозг фирмы" считает, что реальная схема фирмы зависит от того, кто занимает ведущие посты. Поэтому когда такой человек уходит, приходится менять структуру. Наиболее интересными представляются концепции, рассматривающие культуру организации как отправную точку последующих исследований структуры. 
 
 
 
 
 
 

2. Типы  и виды структур управления
1. Типы структур управления организацией

      В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

      Исторически первым сформировался бюрократический тип. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

      Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не 
оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры.

      Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях. Эти  структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

      Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Развитие элементов структуры характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах.

      В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

      Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице.

      Сравнительные характеристики типов  организационных  структур управления