Анализ структуры управления в организации

 
 

2. Принципы  построения организационных  структур

      Принципы  построения механических и органических структур разработаны достаточно хорошо. Основой процесса децентрализации является степень делегирования полномочий на принятие решений, что и определяет различия в принципах построения этих типов структур.

      Принципы  построения механических структур:

      •    принцип единства руководства («один  руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель»;

      • принцип единства распорядительства (подчиненность каждого работника только одному руководителю);

      •  ясная линия полномочий и ответственности от высшей до низшей ступени управления;

      •  каждая ответственность сопровождается наделением соответствующих полномочий (ответственность работника определяется сферой его полномочий);

      • однозначная и полная ответственность руководителя за действия подчиненных (делегирование ответственности подчиненному не снимает ответственности с лица, ее передавшего;

      •  делегирование полномочий сверху вниз должно идти как можно дальше (полномочия делегируются на самый низкий уровень организации, способный нести за них ответственность);

      • принцип минимизации ступеней управления (эффективность процесса управления обратно пропорциональна количеству ступеней в его структуре);

      • принцип управляемости (масштаб  управления лимитируется эффективностью средств контроля и зависит от сложности задач, условий деятельности организации, индивидуальных особенностей руководителя. Рекомендуемый диапазон количества подчиненных от 4 до 12);

      •  принцип существования точных границ между линейным и функциональным руководством;

      •    полномочия и ответственность каждого  руководителя четко определены в письменной форме.

      Принципы  построения органических структур:

      •    принцип точного определения  границ для вмешательства извне в полномочия группы;

      •    целевая группа нуждается в ясной  и четко очерченной цели, тогда  как индивидуальные задачи и ответственность постоянно перераспределяются и корректируются;

      •    степень ответственности работника прямо пропорциональна степени свободы в принятии решения;

      •    низкая   степень   регламентации   и исполнителей (полномочия и ответственность определяются не должностной инструкцией, а результатами работы группы в целом; чем больше возможность  захвата власти у одного из членов группы, тем меньше свободы действий у всех).

      Принцип экономичности организационной структуры, предполагающий построение такой организационной структуры, которая бы обеспечивала наибольшую эффективность управления при минимальных затратах на ее содержание. Если мероприятия по совершенствованию системы управления приведи к увеличению доли затрат на управление, то они должны компенсироваться тем эффектом в производственной системе, который был получен в результате их осуществления.

      Ко  второй группе относятся структурно-функциональные принципы формирования организационных структур управления:

      •    принцип органической целостности субъекта и объекта управления;

      •    принцип специализации и универсализации процессов управления;

      •    принцип мобильности процесса управления;

      •    принцип преемственности видов управленческой деятельности.

      Принцип органической целостности объекта и субъекта управления учитывает тот факт, что система управления оперирует с информационным отображением производственного процесса, вырабатывая комплекс реакций по его корректировке в направлении достижения главной цели системы.

      Принцип специализации и  универсализации процессов управления, который вытекает из общих принципов актуализации и сосредоточения функций и учитывает функциональную специализацию управленческих работ, под которой понимается обособление относительно устойчивых ее видов деятельности. Принцип универсализации предполагает выполнение одним элементом структуры нескольких однородных работ, что устраняет дублирование и уменьшает затраты на управление, но требует высокой квалификации работников. Необходимо рациональное сочетание специализации и универсализации процессов управления.

      Принцип мобильности процесса управления, который  вытекает из общих принципов нейтрализации  дисфункций и лабилизации и учитывает необходимость создания в структуре управления легко переналаживаемых структур, которые могли бы выполнять новые функции. Принципиальной основой организации является наличие в ней относительно жестких (стационарных), четко определенных функциональных блоков и гибких (мобильных) образований.

      Принцип преемственности видов управленческой деятельности, который диктует необходимость целесообразного использования результатов одного вида управленческой деятельности другим, что должно учитываться при формировании организационной структуры управления. На основании этого принципа «разводятся» центры принятия стратегических и тактических решений, вплоть до введения системы двойного управления.

      К третьей группе принципов относятся принципы, обеспечивающие развитие организационной структуры управления:

      •    принцип  неизбежности организационных изменений;

      •    принцип направленности организационных преобразований;

      •    принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов;

      •    принцип комплексности организационных нововведений;

      •    принцип участия персонала в процессе организационных преобразований.

      Принцип неизбежности организационных изменений обусловлен необходимостью структурных изменений, связанных с главными стратегическими возможностями повышения эффективности системы:

      а) создание новых видов продукции  и технологий ее производства;

      б) изменение пропорций (долей) выпуска продукции, мощностей и технологий ее производства.

      Принцип направленности организационных преобразований, смыслом которого является устранение рассогласования между структурой целей и структурой организации, которое может носить либо превентивный, либо оперативный характер.

      Принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов, согласно которому возможность структурных скачкообразных изменений как адаптационной реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована, что обеспечивается качеством целеполагания и сочетанием различных типов структур управления. Наличие гибких организационных структур, нейтрализующих скачкообразные процессы, и снижает скорость распространения дисфункций в жестких структурах.

      Принцип комплексности организационных нововведений, смысл которого заключается в том, что реорганизация не может быть локализована в отдельных блоках системы. Организационные нововведения охватывают всю организацию, носят глубокий качественный и необратимый характер. Поэтому их внедрение желательно проводить на стадии «зрелости» организации, чтобы сохранившиеся позитивные силы могли быть реализованы на решение новых задач.

      Принцип участия персонала в процессе организационных преобразований, который учитывает необходимость открытых и честных дебатов по важнейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии его проектной проработки, введение ряда стимулирующих факторов, компенсирующих возможные потери от их внедрения.

      Поскольку любое организационное совершенствование начинается как нововведение, а заканчивается как устаревшая организационная форма, требующая нового совершенствования, существует понятие жизненного цикла организационного совершенствования. Организация вынуждена отслеживать всевозможные как «доброжелательные», так и «агрессивные» действия со стороны внешней среды и в ответ на ее влияние вырабатывать комплекс реакций, направленных на самосохранение либо на изменение своего состояния в этой среде. 

3. Виды  структур управления
1. Виды бюрократических структур управления

      Бюрократический тип структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

      Основу  линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (см. приложение 2).

      По  каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю  организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

      Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровнем (см. приложение. 3). Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

      Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в  зарубежной литературе получила название дивизиональной.

      Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионалъной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными  отделениями. Структурирование организации  по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (см. приложение. 4).

      Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие oпeративно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

      И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего  за счет промежуточных (средних) уровней  менеджмента, созданных для координации  работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. 

2.3.2. Виды органических  структур управления  организациями

     Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы  организации управления.

      Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.