Анализ кадровой политики на предприятии ОДО «Мостра-групп»

Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии ОДО «Мостра-групп», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, мы считаем целесообразным проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.

На мой  взгляд, рекомендаций, которые даются работнику: соответствует, не соответствует  и т.д. явно недостаточно. В дополнение к традиционно принятым оценкам, я предлагаю ввести на предприятии ОДО «Мостра-групп» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения о продвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда.

В применении результатов оценки на предприятии  ОДО «Мостра-групп» необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность результатов оценки и т.д.

После того, как получены результаты оценки и  рекомендации аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, на наш взгляд, если эту беседу будет проводить непосредственный руководитель.

Беседа  с работником, кроме сообщения  ему результатов аттестации, может преследовать две цели:

– поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;

– изменение поведения работников, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Одним из результатов аттестационного собеседования  должно стать утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии это содержали.

В течение  всего аттестационного периода  на предприятии ОДО «Мостра-групп» руководитель должен осуществлять контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.

Для того чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень  важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.

В этой связи  интересна система грейдов (от англ. «grade» – ранг, класс), которая получила широкое распространение за рубежом.

Оценка  сотрудников компании проводится по следующим факторам: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Оценку производит непосредственный руководитель, оценивая все четыре параметра по 8-балльной шкале. Оценки не берутся с потолка – есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать соответствующую оценку. Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности.

По результатам  оценки каждому сотруднику присваивается  определенный грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.

Система грейдов не является чем-то совершенно новым. В нашей стране существуют тарифные сетки, которые являются аналогом грейдов. Это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель любой организации – сделать так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд, так как с ним связаны и материальные блага и карьерный рост внутри компании, а для этого ему надо работать лучше.

На мой  взгляд, система грейдов может быть использована и на предприятии ОДО «Мостра-групп». Однако следует учитывать также, что грейды бессмысленны, если компания не дополнит их программами мотивации, аттестации и т.п.

Кроме того, когда решение о соответствии тому или иному грейду принимает непосредственный руководитель аттестуемого, на предприятии ОДО «Мостра-групп» следует ввести «круговую оценку», что повысит объективность принимаемых решений.

 

 

3.3 Разработка методики оценки  персонала на предприятии ОДО  «Мостра-групп»

 

Нами  предлагается методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала  на предприятии ОДО «Мостра-групп».

Методика  предполагает комплексное использование  таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

Для разработки оценочных листов создается экспертная группа, в которую входят руководители и специалисты, работающие на предприятии ОДО «Мостра-групп» не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками.

В составе  экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Рабочая группа, в которую входят работники  кадровой службы, социолог (психолог), юрист, технические исполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой для создания оценочных листов для различных категорий работников. Экспертам предлагается оценить в баллах эти качества по степени важности. В таблице 3.3 [19]

 

Таблица 3.3 –  Оценка в баллах

№п/п	Качество	50	40	30	20	0
1	Опыт работы. Практические знания
2	Профессиональная подготовленность
3	Способность к нововведениям
…	…
37	Творческие способности
38	Чувство перспективы
39	Умение планировать свою работу
40	Способность отстаивать свое мнение

 

Рабочая группа на основе предложений экспертов  составляет сводную таблицу, в которой  проставляются баллы, поставленные каждым экспертом по определенному  качеству. Далее сумма баллов делится  на количество экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость и войдут в оценочный лист.

С учетом важности (степени значимости) деловых  и личностных качеств определяется их удельный вес в группе. Для  определения удельных весов качеств эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному – ранг, равный единице. При этом ранги повторяться не могут. Таблица 3.4 [19]

 

Таблица 3.4 –  Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств

№ п/п	Качество	Полученный ранг					Средний ранг	Удельный вес
		Э1	Э2	Э3	…	Э10
1	Опыт работы, практические знания	120	23	21	…	20	21,2	0,97
2	Профессиональная подготовленность	19	22	23		22	21,8	1,00
3	Способность к нововведениям	17	20	16		18	17,9	0,82
4	Способность анализировать результаты	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5	Способность составлять отчеты	13	17	18		21	16,2	0,74
23	Чувство перспективы	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24	Умение планировать свою работу	16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	Способность отстаивать свое мнение	12	15	17		10	12,5	0,57

 

Мнения  экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждого качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.

Для того чтобы оценочный лист приобрел окончательный  вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых и личностных качеств, которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов и содержать позицию «затрудняюсь ответить».

Непосредственная  оценка деловых качеств сотрудников  производится:

Руководителей: вышестоящим руководителем (оценка сверху); руководителями других подразделений, коллегами (оценка сбоку); непосредственными подчиненными (оценка снизу).

Специалистов: вышестоящим руководителем; коллегами  по работе; в порядке самооценки.

Минимальное число оценивающих – 3 человека.

Как показывает практика, точность такой оценки при  количестве оценивающих от 6 до 10 человек довольна высока. Каждый эксперт при оценке аттестуемого руководствуется только своим мнением и отмечает степень развития того или иного качества в соответствии с предложенной шкалой. Следует отметить, что существенно упростить и облегчить сам процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когда опросник последовательно (в электронном виде) поступает к каждому из экспертов.

Далее рассчитывается среднее арифметическое значение степени  развития каждого качества и определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса. Таблица 3.5 [19]

 

Таблица 3.5 –  Определение приведенных значений деловых качеств

№ п/п	Качество	Балл				Средний балл	Удельный вес	Приведенный балл
		Э1	Э2	…	Э6
1	Опыт работы, практические знания	4	4	…	4	4,0	0 – .97	3,88
2	Профессиональная подготовленность	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3	Способность к нововведениям	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4	Способность анализировать результаты	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5	Способность составлять отчеты	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96