Разработка нормативно-методической документов процесса снабжения

       Группа В – следующие за группой А объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 95 % от общей суммы параметров.           

       Группа С – оставшиеся объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 95 % до 100 % от общей суммы параметров.

     Такой анализ используется обычно при составлении  оптимального заказа с учетом спроса потребителей, помогает в решении  задач относительно экстраполяции  прошлых тенденций на будущее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                         

                              
 
 

                              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                            2.2 Метод выбора и оценка поставщика 

     Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:  
1)определение списка потенциальных партнеров;  
2)составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;  
3)выбор надежного поставщика для размещения заказа.

     Основная  цель на данном этапе - выбор компетентного  поставщика, который обладает потенциалом  для развития долгосрочных партнерских  отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться:

• методики выбора поставщика;
• разные способы оценки поставщиков;
• положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);
• технологии ведения переговоров;
• схемы анализа и оценки функциональных циклов

     и результатов выполненных закупок.  

     Необходимо  выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков  придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного  сотрудничества ваша компания может  оказаться зависимой от условий  и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

     Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.

     Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние  границы стоимости (на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тыс. руб.), а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта.

     На  этапе согласования оптимальных  параметров поставки отдел снабжения  вступает в тесное логистическое  взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой  управления запасами или отделом  логистики.

     Существует  несколько методов выбора поставщика:

• Метод доминирующих характеристик

     Метод состоит в сосредоточении на одном  выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода — в простоте, а недостаток —  в игнорировании остальных факторов — критериев отбора.

• Метод оценки затрат

     Этот  метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий)

     Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы/выигрыши (при этом учитываются логистические  риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

     По  существу это — разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

• Метод категорий предпочтения

     В этом случае оценка поставщика, в том  числе и выбор способа его  оценки, зависит от информации, стекающейся  из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности  поставщика производить высокотехнологичную  продукцию и могут компетентно  судить о ее качестве, диспетчерская  докладывает о сроках доставки закупаемых МР, производственные отделы — о  простоте и удобстве пользования  МР в производственном процессе. Такой  метод подразумевает наличие  обширной и разнообразной информации из множества источников, которая  позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в  то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции  в производственном процессе.

• Метод рейтинговой оценки.

     Делает  возможным обосновать и применить  только те управленческие решения, которые  улучшат экономические показатели предприятия при экономном расходовании ресурсов. 

     

• Бальный метод.

     Система бальных оценок может быть разная, выбирается определенная шкала. Данный метод не эффективен, поскольку баллы  могут отличаться по срокам закупок  и качеству.

          При рассмотрении всех методов  оценки поставщика, наиболее подходящим  является метод рейтинговой оценки  поставщика. Который в дальнейшем поможет нам сделать правильный выбор. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                           
 
 

                                2.3 Составление спецификации товара 

         В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты:

• планирование и организация логистического цикла закупок;
• налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;
• координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;
• логистическое управление системой снабжения предприятия.

      Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения  предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения  отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

      Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между  функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями  отделов. Связано это с реализацией  принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью  минимизации затрат, интеграцией  и координацией действий разных подразделений.

      Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность  анализа альтернативных вариантов  закупок, производимого с целью  выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется  получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать  изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.  

      Шесть ступеней снабжения.

      Цикл  закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит  в структуру и содержание каждого  этапа реализация принципов логистики.

      Анализ  потребности и сроков закупок  В логистическом цикле при  определении потребности снабжения  анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения  преследует:

• корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;
• собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

      Не  менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной  консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты  на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало  быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения  об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения  в подобных вопросах представители  отдела снабжения не обладают.

      Именно  контроль размера потребности и  анализ сроков поставки характеризует  на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и  отдела снабжения. 
 
 
 

      Составление спецификаций.

      В обязанности логистики снабжения  входят анализ спецификации товара и  точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

• унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;
• разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;
• документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);
• обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.

       
В состав спецификации должны быть включены:

• все характеристики выбранного товара или услуги; 
• существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;
• дополнительные требования.

      К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней  и детальней она прописана, тем  меньше сложностей возникнет при  закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или  инструментов при закупке иного, не востребованного производством  типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего  пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.

     Большое значение имеет и четкость отражения  качества заказываемых материалов в  спецификации, так как использование  в производстве сырья или комплектующих  низкого качества напрямую сказывается  и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет  значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.¹