Организация закупочной деятельности предприятия (на примере ОАО «Вятич»)

     Любое решение проблемы должно разрабатываться  на длительный период времени, для того чтобы иметь какие-либо шансы на успех. Некоторые многопрофильные компании пришли к выводу, что один из путей развития устойчивой политики в области закупок и координации между компаниями заключается в том, чтобы иметь небольшую центральную группу высококомпетентных исполнительных директоров по управлению снабжением, которые будут действовать как консультанты по проблемам закупок при обращении к ним соответствующих исполнительных директоров подразделений. Нет необходимости говорить, что успех консультантов будет зависеть во многом как от их способностей в области человеческих отношении, так и от их компетенции в закупках.

     7.Проблемы  децентрализации.

     Некоторые проблемы связаны с полной функциональной децентрализацией без главной корпоративной группы. Там, где децентрализованные подразделения небольшие, они могут быть так заняты решением оперативных вопросов, что не заметят импульс для изменений планирования. Такие децентрализованные подразделения могут к тому же занимать довольно невысокое положение на рынке, что приведет к проблемам профессионализма служащих и определения возможностей снабжения. Ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок, обработка сырья и анализ ценности. Корпоративная прибыль может быть упущена в связи с низким уровнем и недостаточной координацией в каждой из этих областей. В таких компаниях, где отдельные подразделения достаточно крупные, они могут конкурировать друг с другом на рынке за получение товара или сырья у одних и тех же поставщиков, не зная об этом.

     8.Проблема  одинаковых цен.

     Получение одинаковых цен из разных источников - нередкое явление. Поскольку такие предложения, с одной стороны, отражают интенсивную конкуренцию, а с другой - дискриминацию или сговор, то покупатель должен позаботиться о том, как урегулировать такую ситуацию. Вот некоторые признаки, по которым одинаковые или сходные цены могут считаться подозрительными.

1. Одинаковые цены появляются впервые.
2. Существуют свидетельства обмена информации поставщиками или покупателями в отношении цены.
3. Существует "искусственная" стандартизация продукции.
4. Одинаковые цены предоставляются покупателям в предложениях с расценками по комплексным, подробным или новым спецификациям.
5. Отклонения от единых цен вызывают озабоченность во всей отрасли - 
   становятся предметом совещаний и даже организованных санкций.

     Покупатель  может использовать четыре различных  способа избежать одинаковых цен в будущем. Первый способ - это поощрение малых поставщиков, которые не согласны с одинаковыми ценами в своей отрасли и хотят стать крупными поставщиками. Второй способ - позволить компаниям-поставщикам предлагать расценки по части крупных контрактов, если они считают, что весь контракт слишком велик. Третий способ заключается в поощрении окончательных котировок со стороны компаний. И четвертый способ - определить критерии выбора поставщика с тем, чтобы избежать одинаковых цен в будущем. Если получены предложения с одинаковыми расценками, то покупатель может отвергнуть все предложения и затем попросить новые расценки или провести переговоры непосредственно с одним или несколькими конкретными поставщиками. При таких обстоятельствах в письме к поставщикам, наряду с уведомлением о том, что все расценки отвергнуты, было бы уместным в вежливой форме напомнить о незаконности всех форм фиксирования цены.

     9. Производить или покупать

     Важным  стратегическим решением для каждой компании является вопрос - производить или покупать. Выбор может иметь серьезные последствия для репутации компании. Это жизненно важно для деятельности и конкурентоспособности компании. В настоящее время акцент сместился на поиск внешних поставщиков для предоставления товаров и услуг.

     Современные тенденции поощрения гибкости и  корпоративности, близости к клиенту и акцента на производительность  и конкурентоспособность диктуют необходимость осуществления закупок товаров у внешних поставщиков. Одной компании практически невозможно добиться абсолютного преимущества одновременно в сфере производства и услуг. Покупая товары и услуги у внешних поставщиков, руководство компании может сосредоточиться на главной задаче. Эта философия уже привела к сокращению производства и расширению системы закупок.

     Но  стать поставщиком самому себе –  это альтернатива. Каким должно быть отношение компании к вопросу – производить или покупать? Многие компании не обладают четко выраженной политикой, предпочитают решать вопросы по мере возникновения.

     На  решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. Объем слишком мал и/или никто из поставщиков не заинтересован в продаже продукции.
2. Требования качества так точны или необычны, что могут потребоваться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.
3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
4. Сохранение технологических секретов.
5. Снижение расходов.
6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.
8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.
9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем переработки сырья производился внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

     10. Наконец, существует чисто эмоциональная  причина. Руководство некоторых компаний гордится своим масштабом.

     Таким образом, решение о выборе производства или закупки часто является сложным, и принятое решение о производстве, по всей видимости, ставит компанию в положение, из которого ей непросто выйти. Обязанность функции снабжения - обеспечить серьезное обсуждение возможности покупки прежде, чем начать производство.

 

        3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

       3.1 Оценка результатов работы с поставщиками с целью выбора поставщика 

     В течение 2010 года пивзавод «Вятич» работал  с двумя поставщиками солода:

     - ООО «ТК «Русский солод», г.  Москва;

     - ООО «Технология напитков», г.Москва.

     Оба поставщика обеспечивали пивзавод двумя сортами солода:

     - солод ячменный светлый – основной  вид солода, используемый при  изготовлении всех сортов пива;

     - карамельный солод – используется  при изготовлении темного пива.

     Оценка  поставщиков будет произведена  методом расчет рейтинга каждого поставщика.

     В качестве критериев выбора поставщика можно использовать следующие показатели:

     - цена поставляемой продукции;

     - качество поставляемой продукции;

     - надежность поставки;

     - удаленность поставщика от места  доставки;

     - финансовое положение поставщика и др.

     Оба поставщика одинаково удалены от места расположения пивзавода, соответственно показатель удаленность можно не рассматривать. Финансовое положение  обоих поставщиков также примерно одинаковое. Данное предположение основывается об имеющихся данных о финансовом состоянии фирм-поставщиков, на опыте работы с ними, на информации из неформальных каналов (интернет, данные международного аналитического журнала «Пивное дело»).

     Таким образом, будут рассмотрены три  наиболее важных критерия оценки поставщиков: цена, качество, надежность. Каждому критерию сотрудниками службы снабжения экспертным путем были присвоены веса.

     Ценовой показатель был признан самым  значимым, поскольку одной из задач  выбора поставщика с оптимальными показателями является снижение затрат на сырьё. Данному показателю присвоен вес 0,4.

     Так как качество производимой продукции  в немалой степени зависит  от качества используемого сырья, показатель «качество» был признан вторым по значимости с весом 0,35.

     Поскольку солод закупается достаточно крупными партиями и дефицит данного сырья бывает крайне редко, показатель «надежность поставки» был признан менее  значимым из трех. Но производство пива без данного вида сырья невозможно. Поэтому показателю «надежность» присвоен вес 0,25.

     Динамика  цен на поставляемую продукцию, динамика поставки сырья ненадлежащего качества, а также динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок приведены в таблицах 9-11. 

Таблица 9 – Динамика цен на поставляемую продукцию

 
 
 
 

Таблица 10 – Динамика поставки сырья ненадлежащего качества

 
 

Таблица 11 – Динамика нарушений поставщиками установленных сроков поставок

 

       Расчет  рейтинга 

     1. Расчет средневзвешенного темпа  роста цен (показатель цены) 

     Для оценки поставщика по первому критерию (цена) следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен (Тц) на поставляемую им  продукцию по формуле: 

     Тц=ΣТцi*di,     (1)

     где Тцi – темп роста цены на i-тую разновидность продукции;

     di – доля i-той разновидности продукции в общем объеме поставок текущего периода;