Организация закупочной деятельности предприятия (на примере ОАО «Вятич»)

     Вне зависимости от ситуации во внешней  среде, на самих предприятиях могут  действовать факторы, обусловливающие  отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

     — потребность в комплектующем  изделии невелика;

     — отсутствуют необходимые для  производства комплектующих мощности;

     — отсутствуют кадры необходимой квалификации.

     Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

     — потребность в комплектующих  изделиях стабильна, и достаточно велика;

     — комплектующее изделие может  быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

     2.4 Задача выбора поставщика

     После того, как решена задача «делать  или покупать» и предприятие  определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

     1. Поиск потенциальных поставщиков.

     При этом могут быть использованы следующие  методы:

     — объявление конкурса;

     — изучение рекламных материалов: фирменных  каталогов, объявлений в средствах         

          массовой информации и т. п.;

     — посещение выставок и ярмарок;

     — переписка и личные контакты с  возможными поставщиками.

     В результате перечисленных мероприятий  формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

     2. Анализ потенциальные поставщиков.

     Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

     К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

     — удаленность поставщика от потребителя;

     — сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

     — наличие резервных мощностей;

     — организация управления качеством  у поставщика;

     — психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

     — способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы

          поставляемого оборудования;

     — финансовое положение поставщика, его  кредитоспособность и др.

     В результате анализа потенциальных  поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

     3. Оценка результатов работы с поставщиками.

     На  выбор поставщика существенное влияние  оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

     Рейтинг — субъективная оценка какого-либо явления по заданной шкале. С помощью рейтинга осуществляется первичная классификация объектов по степени выраженности общего для них свойства (экспертные оценки). Рейтинг может служить основой для построения шкал оценок, в частности, при оценке надежности отдельных поставщиков.

     Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле -  к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

     Если  закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

     Итоговое  значение рейтинга определяется путем  суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и   сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

     Вступая в хозяйственную связь с неизвестным  поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

     — отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

     — отношение объема продаж к дебиторской  задолженности;

     — отношение чистой прибыли к объему продаж;

     — движение денежной наличности;

     — оборачиваемость запасов и др.

     Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

     2.5 Основные проблемы в организации закупочной деятельности фирмы

 

     В функции по осуществлению закупок/снабжения за последние полвека произошли значительные изменения. Большая часть этих изменений была позитивной для самой функции и ее признания как чрезвычайно важного фактора, способствующего достижению целей любой организации. Специалисты, выполняющие функцию по осуществлению закупок/снабжения, увидели возможность для своего профессионального роста и увеличения размера личного вознаграждения по мере повышения эффективности деятельности компании. Однако путь к этому непрост, а в проблемах нет недостатка. Среди наиболее важных вопросов следующие:

     1.Проблема  интерпретации целей  и  выбора стратегии.

     Первой  проблемой, с которой сталкивается менеджер по закупкам и снабжению, является эффективная интерпретация корпоративных целей и целей снабжения. Например, исходя из желания компании быстро расти, будет ли гарантированное снабжение важнее, чем получение самых низких цен?

     Вторая  проблема связана с выбором соответствующего плана действий или стратегии  по достижению желаемых целей. Например, если снабжение имеет жизненно важное значение, то будет ли оно выполняться лучшим образом с использованием единственного или двух источников или путем производства товара (услуги) в компании?

     Проблема  осложняется в понимании тех  вопросов снабжения, которые должны быть воплощены в целях и стратегии организации. Например, как, исходя из организации снабжения, можно использовать возможность оценки на ранней стадии любой новой технологии?

     Для развития стратегии снабжения необходимо, чтобы менеджер по снабжению осознавал ключевые цели и стратегии компании, а также был способен находить и понимать возможности. Для решения всех трех проблем необходимы управленческие и стратегические навыки высокого уровня, при этом нельзя игнорировать трудности.

     2.Управление цепью снабжения (SCM) или интегрированная логистика.

     Компаниям необходимо достигать постоянного  улучшения процесса для того, чтобы более эффективно производить товары или услуги для своих клиентов.

     Один  из способов достижения этого заключается  в осуществлении закупок у основных поставщиков, с тем, чтобы помочь им обеспечить лучшее качество, ускоренную доставку, современный дизайн, производство и дистрибьюцию продукции, а также снижение стоимости товаров и услуг. Такого рода управление цепью снабжения должно быть отнесено сначала к поставщикам первого уровня, которые в свою очередь должны адресовать его своим поставщикам. Это - плодотворная концепция, но превратить идею в реальность непросто. И пока она реализуется больше на словах, чем на деле. Некоторое исключение составляют крупнейшие компании.

     3.Оценка  результатов.

     Для того, чтобы осуществление закупок  было признано в качестве основной составляющей успеха любой компании, старшие управляющие должны уметь оценить достигнутое. И хотя масса усилий за последние 50 лет была направлена на улучшение методов оценки деятельности по осуществлению закупок, используемые в настоящее время способы оценок не являются настолько конкретными и убедительными, какими их хотели бы видеть старшие менеджеры. Сложность управления процесса осуществления закупок и снабжения, несомненно, сказывается на трудностях оценки этой деятельности. Но до тех пор, пока методы оценки процесса осуществления закупок не улучшаться и это улучшение не будет принято, данная функция не получит желаемого признания.

     4.Покупка  нетрадиционных товаров  и услуг.

     Здравый смысл подсказывает, что отдел  закупок концентрирует свою деятельность на традиционных видах закупок: 1) сырье; 2) особые и стандартные товары; 3) продукция для содержания и ремонта. Однако, отдел закупок, способный осуществить логический и конкурентоспособный процесс закупок должен занимать ключевую позицию при закупках нетрадиционных товаров и услуг, которые обычно закупает любая компания. Виды их разнообразны: компьютеры и программное обеспечение, недвижимость, товары для перепродажи, реклама, консалтинг, юридические услуги, телефон, услуги связи, услуги по страхованию, обучению, командировки и взносы по страхованию служащих. В настоящее время отдел закупок имеет дело лишь с одной четвертью расходов на услуги небольшим процентом закупок некоторых товаров (покупка недвижимости составляет лишь 2 % всех закупок).

     5.Вклад  в корпоративную  стратегию.

     Корпоративный стратегический план – картина того, чего и как мы хотим достичь. Это  ключевой вопрос большинства основных инициатив компаний. С точки зрения оценки прибыли, получаемой при закупках, и влияния результатов закупок на деятельность компании в целом (скорость, качество, современность, себестоимость и постоянный процесс улучшения) может показаться, что отдел закупок будет непосредственно заниматься и способствовать появлению и развитию инициатив по корпоративному стратегическому планированию.  Но пока это не так.

     Отдел закупок в крупной компания играет небольшую роль в таких основных областях деятельности, как слияния, приобретения новых компаний и альянсы, планирование изменения технологий, разработка нового продукта, проектное /инвестиционное планирование, поиск внешних источников. Процесс осуществления закупок пока еще не играет ключевую роль в выработке корпоративной стратегии и пройдет еще довольно продолжительное время, пока он станет обоснованно играть такую роль. Вопрос, несомненно, в том, как этого добиться.

     6.Проблемы  закупок в многопрофильных  корпорациях.

     Организации многопрофильного типа - это обычно крупные группы компаний, приобретенные материнской компанией. Во многих случаях нельзя найти прямой связи между секторами экономики, представленными приобретенными компаниями, хотя здесь может быть скрытая связь с центром в области науки или технологии. В связи с различием между компаниями многопрофильной корпорации проблемы развития любой значащей концепции управления корпоративным снабжением огромны.