Организационно-экономический механизм внедрения новых технологий на предприятии

     В инновационной деятельности задействованы  предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая  практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей [6].

     Выделяются  такие типичные носители ролевых  функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные  привратники» и т. д.

     «Антрепренер»  — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

     «Интрапренер» —  не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше.

     Это специалист и руководитель, ориентированный  на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация  многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

     «Генератор  идей» —  это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

     «Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

     «Деловые  ангелы» —  лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

     Практическая  деятельность руководителей формирует  в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

     «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. 

     «Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

     «Плановик»  стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

     «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

     «Вольный  сотрудник» —  статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.

     «Золотые  воротнички»  — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

     «Научно-технические  привратники  или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях.

     Такой сотрудник служит посредником между  коллегами в своей организации  и внешним миром, он эффективно соединяет  свою организацию с научной и  технической деятельностью в  мире в целом.

     «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала.

     В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

     В период подъема организация может  взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в  течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику [8].

     При этом в корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения. Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение).

     Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных  научных исследований. На уровне научных  центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер.

     Соответственно  дифференцируется и распределение  ответственности за кратко-, средне- и долговременные инновационные  проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных  отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов — поисками решений для текущего бизнеса.

     Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых главное — эффективная  связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

     1.3 Экономические методы  использования новых  технологий на предприятии

     Методические  схемы расчетов экономического эффекта  позволяют определить принципиальные положения выбора наилучшего варианта реализации инновационной деятельности. На этапе ТЭО (технико-экономического обоснования) они сводятся к следующему:

     а) из всех потенциально возможных отбираются варианты, каждый из которых удовлетворял бы всем заранее заданным ограничениям: социальным нормативам и стандартам, экологическим требованиям, срокам реализации и прочее.

     В эти варианты обязательно должны включаться наиболее прогрессивные мероприятия, технико-экономические показатели которых соответствуют или превосходят лучшие мировые достижения;

     б) по каждому из выбранных вариантов  определяются (с учетом динамики) затраты, результаты и экономический эффект;

     в) лучшим признается вариант, у которого величина экономического эффекта максимальна, либо (при тех же результатах) минимальны затраты на его достижение.

     Экономический эффект от реализации инновационного проекта должен найти отражение  и быть выделен в плановых и отчетных показателях предприятия (или научной организации). Это сложная и многогранная задача экономического анализа. Поэтому можно наметить только некоторые методические подходы, которые должны конкретизироваться в практической деятельности того или иного предприятия любой формы собственности [7].

     Под экономическим эффектом инновации на всех стадиях ее реализации понимается превышение стоимостной оценки результатов над стоимостной оценкой совокупных затрат всех видов ресурсов за весь срок осуществления инновационного проекта.

     При этом под сроком осуществления инновационного проекта для каждого нововведения подразумевается весь цикл разработки и реализации проекта, включающий время  на проведение НИОКР, опытное освоение, серийное производство, а также период использования результатов.

     При определении экономического эффекта  на стадиях ТЭО, выбора наилучшего варианта инновационного проекта должны соблюдаться  следующие принципы:

1. оценка эффективности инновационного проекта осуществляется по условиям использования конечной продукции с учетом всех сопутствующих позитивных и негативных результатов;
2. проведение расчетов экономической эффективности осуществляется по всему циклу разработки и реализации инновационного проекта за установленный для проекта период;
3. приведение к единому расчетному году применяемых в расчетах экономических нормативов и других установленных показателей, учета экономической неравномерности затрат и результатов, получаемых в различные периоды времени;
4. применение в расчетах норматива эффективности капитальных вложений и рыночной стоимости природных и трудовых ресурсов, а также применение сметной стоимости, тарифов и цен, которые отражают качество и эффективность продукции у потребителя.

     Величина  экономического эффекта, определяемая по условиям использования продукции, должна рассчитываться до установления цен на научно-техническую и производственно-техническую продукцию. Она служит основой для установления цен на эту продукцию. Если при использовании продукции предусматривается повышение ее качества, то расчеты производятся по ценам, учитывающим изменение эффективности использования этой продукции у последующих потребителей.