Инновации в банковской деятельности

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

- переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

- отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;

- сотрудничество банков с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

- использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри банка, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

              При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства банка:

- решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства банка должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

- так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

- в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям банка не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

- приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях банка.

              Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического "научного" управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики банка: профиль руководителя высшего уровня должен явно отражать особенности внутренней сферы бизнеса.

              В области управленческих навыков исключительная роль руководителей высшего уровня как лиц, принимающих решения, будет снижаться. Процесс принятия решений становится более децентрализированным. Менеджерам верхнего звена целесообразно не лично принимать решения, а управлять процессами их выработки с участием всех заинтересованных подразделений и специалистов организации. Возрастает необходимость создания эффективно действующих сетей разработки решений и постановки стимулирующих целей и задач. Концепция стратегического управления предполагает ориентацию всех представителей высшего руководства на перспективные задачи.

              Можно утверждать, что обучение менеджеров как часть программ организационного развития становится средством стратегического управления в компаниях, ориентированных на инновации. Инновационная стратегия, чтобы быть успешной, должна включать цели и конкретные действия в области подготовки управленческих кадров. В корпоративных программах подготовки предусматриваются потребности трех уровней - банка в целом, группы руководителей высшего ранга и отдельных менеджеров. Важно стремиться к рациональному соотношению целей и результатов программ на этих уровнях.

              Проблема изучения и использования опыта высокоразвитых стран в области организации труда и подготовки кадров в условиях инновационного процесса может показаться, на первый взгляд, чуждой и надуманной в применении к экономике России, находящейся в глубоком кризисе. Вроде бы, нужно сначала остановить спад производства, восстановить хозяйственные связи, стабилизировать кредитно-финансовую сферу, а уж потом думать об инновациях. В действительности выход из кризиса возможен только при максимальной активизации главного ресурса, который лежит в основе инновационного процесса. Этот ресурс - творческая личность. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в целом, то переориентация всей работы банка на новые, конкурентоспособные виды услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможны без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива.

              Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

              Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т.п.). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).

              Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т.д.).

              Определение способов продажи нового продукта (выбор посредников того или иного типа и прочее).

              Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (оборудования, программных продуктов и т.д.), необходимых для производства и продажи новой услуги (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

              Нахождение субподрядчиков (субконракторов) на освоение и поставку требующихся для новой услуги оборудования, программных продуктов (при необходимости - изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.).

              Проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и (или) рискового продукта.

              Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).

              Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).

Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и прочее).

              Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи - с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта.               Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

              В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий, и это вызывает необходимость освоения

специфических инструментов управления нововведениями, стимулирования новаторских усилий, поддержания коммуникаций, создания партнерства в сфере нововведений, а также в системе "наука - производство - сбыт - послепродажное обслуживание". На первый план выходит необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, создание дееспособных "команд", поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений.

              В области управления банковскими нововведениями характерны следующие тенденции.

              Управление процессом разработки и практической реализации инноваций превращается в самостоятельное направление в науке.

Ориентация на постоянное развитие инновационного процесса стала главной объективной необходимостью для современного банка. Жизнеспособность российского коммерческого банка находится в прямой пропорциональной зависимости от степени его достижений в инновационной перестройке работы.

              Процесс создания и повышения эффективности нововведений во всех функциональных сферах деятельности банка превратился в неотъемлемый элемент планирования, научных исследований, разработки проектов, производства банковских продуктов, маркетинга.

              В большинстве банков создаются специальные подразделения, службы, обеспечивающие расширение сфер применения и повышение качества эффективности инновационных мероприятий.

              В систему инноваций все чаще включается управление процессом создания новшеств, лучшее использование творческого потенциала коллектива, ускоренное широкомасштабное внедрение в практику инновационных разработок, учет при этом в полной мере социальных и психологических аспектов нововведений.

              С сокращением жизненного цикла банковских продуктов потребность в последовательном потоке новых идей и предложений по улучшению действующей практики растет в возрастающих размерах.

              Успех в нововведениях зависит от создания механизма интеграции и координации деятельности всех подразделений банка, налаживания их межфункционального взаимодействия в инновационной деятельности.

Успешно развивающиеся банки стремятся создать в коллективе атмосферу всеобщего творческого поиска, ускоренного освоения новшеств. Работники вовлекаются во все фазы разработки и внедрения нововведений.

Разрабатываются и энергично используются комплексные мотивирующие системы, стимулирующие творческую, нестандартную деятельность сотрудников.

              При совершенствовании своих организационных структур в первую очередь банки исходят из целей и задач инновационного процесса.

              В разработке и внедрении нововведений все чаще используется сотрудничество и взаимодействие разных банков и других организаций.

Участие в инновационной работе в возрастающих объемах становится формой самовыражения, новаторства, компетенции большинства работников банков.

              Потребности инновационного подхода к работе обусловили внедрение новой концепции подготовки банковских кадров, в основе которой становление и развитие творческой личности.

Глава 3 Пример инновационного решения: программно-технический комплекс 3Card.

              Программно-технический комплекс 3Card, разработанный компанией "Программные системы и технологии", предназначен для автоматизации розничного обслуживания клиентов банка, а также для использования в процессинговых центрах, обслуживающих участников платежных систем: VISA Int., MasterCard Int., Diners Club, American Express, Юнион Кард, СТБ Кард, локальные платежные системы банков.

Комплекс 3Card — для автоматизации работы с платежными картами

              История создания комплекса ведет свое начало с 1995 года. Комплекс изначально позиционировался, как полнофункциональное средство автоматизации банковского процессингового центра, обеспечивающее работу с платежными картами. Он включает в себя три основные составляющие (рис. 1):

Рис. 1.

Система авторизации операций по картам (3Card-F) обеспечивает:

        выполнение авторизации операций по картам банков-эмитентов в соответствии с заданными условиями авторизации;

        управление сетью терминальных устройств (банкоматы, POS-терминалы и др.), подключаемых к системе по каналам связи и обработку транзакций, инициируемых на этих терминалах;

        поддержку OnLine-взаимодействия с сетями платежных систем в соответствии с требованиями этих систем, а также с авторизационными системами других банков;

        поддержку интерфейсов с бэкофисными системами.

Система розничного обслуживания клиентов (3Card-R) обеспечивает: