Инновации в банковской деятельности

              Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В связи с тем, что в настоящее время начинает усиливаться конкуренция коммерческим банкам со стороны быстро развивающихся различных внебанковских институтов, возросли потребности в такой банковской структуре, которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

              Инновационная структура должна отвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной

оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью каждодневной работы.

              Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование банками проектного принципа их построения.               Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов кредитного учреждения в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство банка определяет сроки выполнения поставленной перед ним задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности. Организационно проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена банка (центра, венчура, отделения), дочерней фирмы или же существовать "под крышей" одного из его подразделений.

              Подобные группы призваны постоянно анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей банка, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта.

              Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также обновленных методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности банка. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них, что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп. Практика показывает, что организация проектных групп и создаваемых на их базе подразделений по разработке новых видов продукции является скорее стратегическим, чем тактическим шагом организации.

              Например, успешно развивающееся подразделение банка, как правило, переходит на самофинансирование через год-полтора с момента его организации и начинает приносить прибыль через полтора-два года, что при современном темпе развития рынка банковских услуг в России в 2-3 раза превышает срок морального устаревания продукции. Поэтому банки ориентируют деятельность таких подразделений, в основном, не на создание конкретного продукта с определенными параметрами, а на разработку целого спектра взаимосвязанных услуг. Другими словами, речь идет о появлении нового вида коммерческой деятельности банка, а не просто более совершенного конкретного продукта.

              Ранее разработкой, внедрением, производством и сбытом новой продукции занимались отдельные специализированные группы или подразделения, соответственно за каждый этап ответственность переходила от одних групп к другим. Однако с обострением конкуренции, возрастанием риска в новых областях хозяйственной деятельности происходит бъединение всех этапов инновационного процесса под руководством одного лица в соответствующих организационных формах. Этим условиям отвечает получивший распространение так называемый предпринимательский подход к управлению нововведениями, при котором изобретатель-энтузиаст нового продукта становится руководителем группы, подразделения или даже новой фирмы, отделившейся от основной, задачей которой является доведение нового продукта от стадии разработки до стадии сбыта. Реализация на практике принципа "сквозного управления" нововведениями позволяет значительно экономить ресурсы, материально заинтересовывать новаторов во внедрении новшеств.

              Наибольшую популярность среди модификаций проектных групп получили самостоятельные "центры по развитию новых сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данного банка. В одних банках это могут быть отделы, существующие на корпоративном уровне, в других - в рамках функциональных подразделений. Основной задачей таких подразделений является разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил бы кредитному учреждению устойчивое положение на рынке и в конечном счете рентабельность данного вида производства. Важной составной частью этих центров являются так называемые службы поиска существующих или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах банка.

              Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри банка не только создаются штабные службы перспективного планирования и мощные научно-исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных производств вменяется в обязанность новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущему производству уже освоенной продукции. Таким образом, в крупных банках наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Современные банки используют различные организационные структуры и подходы для обеспечения инновационной деятельности. Среди них можно выделить:

1) автономные подразделения, в большинстве случаев подчиняющихся непосредственно высшему уровню управления банком (новые подразделения с постоянным персоналом, внутренние венчуры);

2) подразделения, создаваемые в функциональных службах (маркетинга, научно-исследовательской работы, планирования) и опирающиеся на другие отделы в решении различных проблем при создании и внедрении нововведений.

              Помимо создания и освоения новшеств собственными силами в последнее время получила распространение новая форма организации инновационной деятельности - кооперирование усилий компаний, банков в разработке нововведений. Подобная практика становится необходимой, когда отдельные банки ощущают нехватку средств для того, чтобы сделать это самостоятельно. Дело усугубляется тем, что продолжительность жизненного цикла продукта сокращается, а масштабы технологических перемен возрастают.

              В современных условиях даже крупные банки не всегда способны разрабатывать новые продукты или технологии, не вступая в контакты и не прибегая к помощи или сотрудничеству других организаций и банков.               Формы такого сотрудничества достаточно многообразны: долгосрочные стратегические союзы; краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мере появления новых практических возможностей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей. Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоения новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования (и содержания) общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т.п. Такого рода стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей (распространены в США), систем корпоративных участий или участий в одной холдинговой цепи (германский опыт). В нашей стране достаточно быстрое развитие получают аналогичные формы сотрудничества.

              Центральный банк и Министерство финансов Российской Федерации поддерживают банки в стремлении создать цивилизованную инфраструктуру рынка ценных бумаг, в частности государственных. Между Центральным банком России и Межбанковским кредитным союзом подписан меморандум, согласно которому система МКС рассматривается как возможный механизм осуществления расчетов по государственным ценным бумагам, предположительно по золотому сертификату Министерства финансов. При создании Межбанковского кредитного союза его учредители ставили целью построение инфраструктурной организации для обслуживания самого широкого спектра операций на финансовых рынках в соответствии с международными стандартами. Союз создан по общепринятым принципам структур такого рода. Это значит, что он обслуживает активные операции участников рынка и отказывается от собственных активных операций; строит систему управления рисками на основе создания коллективных страховых и гарантийных фондов; все наиболее крупные участники рынка участвуют в капитале организации на равноправной основе; решения принимаются на основе консенсуса с соблюдением интересов всех заинтересованных сторон; обязательным условием является равное право всех участников на контроль за деятельностью организации и участие в принятии решения.

              Учредители Межбанковского кредитного союза считают, что наиболее перспективным и актуальным для ведения активных операций является рынок ценных бумаг. Поэтому приоритетом будущей деятельности станет развитие операций именно на этом рынке. Разработана концепция развития операций МКС на фондовом рынке, которая предполагает в том числе построение депозитарно-клиринговой системы по типу известной в Европе "CEDEL".

              Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания банка. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания банка;

2) личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

30

3) социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

              Внутрибанковская подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют банку вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другой банк. Подобная система позволяет реализовать принцип непрерывного обучения кадров в рамках планирования карьеры каждого работника. Система персонального менеджмента обязывает руководителей всех подразделений нести личную ответственность за обучение и карьеру его подчиненных. При этом продвижение по службе непосредственно связывается со способностями работника к обучению и его желанием повышать свой профессиональный уровень.

              Обучение вновь принятых на работу в Японии начинается с вводного курса, знакомящего не только с основами будущей профессии, но и самим банком - его услугами, характером процессов производства и реализации продуктов. Последующее обучение производится в двух формах: обучение на рабочем месте и периодическое прохождение курсов в учебном центре банка или в учебном заведении (колледже, университете). При этом акцент делается на развитие инициативы и творческого отношения к труду. Так, обучение на рабочем месте начинается с индивидуального наставничества. Производится периодическая ротация рабочих мест для расширения профессионального кругозора и выявления индивидуальных способностей.

Такое обучение повышает гибкость сотрудников, обеспечивает быструю их адаптацию к меняющимся условиям, восприимчивость к овладению новыми технологиями и формами работы. Эти качества крайне важны в условиях инновационного развития, что послужило одной из основных предпосылок выдвижения Японии на передовые рубежи мирового научно-технического прогресса.

              Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала японских банков в последнее время становится система "управления знаниями".

              Этот термин означает превращение банка в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Указанная система - реакция на усилившуюся конкуренцию на мировом рынке, где в условиях бурного развития инноваций резко усилилась степень неопределенности и случайности.

              Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские кредитные учреждения широко применяют систему "кэнбан" -комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы. Другими словами, технология перестраивается на ходу. Это требует от всех сотрудников умения справляться с возникающими проблемами и принимать ответственные решения.

              В США, где традиционно превалировала установка на индивидуальную ответственность каждого работника за приобретение необходимой для рынка труда квалификации, основным регулятором подготовки кадров выступал сам рыночный механизм. В условиях, когда экономика предъявляла спрос в основном на рабочую силу, ориентированную на выполнение достаточно узких и рутинных функций, и лишь относительно небольшая часть работников нуждалась в специальной подготовке для выполнения творческих задач, существовавшая система подготовки кадров работала без сбоев. В 80-90-е годы в условиях становления инновационных процессов экономического развития, когда резко возросли объективные требования к квалификации и творческой многофункциональности кадров на всех уровнях организации - от менеджеров до рядовых работников, - рыночный механизм формирования рабочей силы оказался недостаточно эффективным.