Управление затратами

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления затратами.

3.1 Совершенствование технологии планирования затрат.

Планирования затрат должен быть  построен на основании целей предприятия.

Рис. Планирование затрат на  основе целей предприятия

Для достижения предприятием целей, обеспечения сокращения затрат необходимо выполнение текущих планов, то есть реализация текущих мероприятий и выполнение ежемесячных планов. Таким образом, для достижения установленных целей, необходимо объективное текущее планирование. Для повышения качества  текущего планирования рекомендуется ряд изменений в технологии текущего планирования затрат.

Прежде всего, следует обеспечить процесс планирования затрат объективной информацией. Производственный учет предоставляет достаточно информации для определения переменной себестоимости и анализа выполнения норм по переменным затратам, но необходимо создание системы управленческого учета в части постоянных расходов подразделений для планирования общей величины затрат, а также анализа и планирования прибыльности заказов, эффективности расходования средств. Следует также ориентироваться на то, что планирование затрат эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования и управленческого учета.

На предприятии применяется только один из основных финансовых бюджетов, принятых в системе бюджетирования – бюджет движения денежных средств. Из функциональных бюджетов составляются план производства, закупок и труда. Для повышения качества планирования затрат рекомендуется, во-первых, дополнить систему бюджетирования и управленческого учета планированием финансовых результатов деятельности, то есть внедрить на предприятии бюджет доходов и расходов. С учетом структуры предприятия и особенностей деятельности бюджет доходов и расходов может быть представлен в следующем формате (Таблица ).

Рекомендуется планировать и учитывать произведенные затраты, то есть те, которые фактически были реализованы в периоде и списаны в бухгалтерском учете.

Такой формат применим как для ежемесячного, так и годового планирования. При этом лучше всего, если текущий бюджет будет базироваться на целях предприятия, что позволит оценить правильность выбранного сценария действий для достижения целей компании, определить, в состоянии ли компания обеспечить данное развитие соответствующим ресурсом, нет ли каких-либо ограничивающих факторов в достижении заданных целей. То есть при наличии достаточной информации возможно составление бюджета доходов и расходов на срок, превышающий один год.

Целесообразно определять статьи бюджета доходов и расходов в той же разбивке, что и в бюджете движения денежных средств. Это позволит проанализировать, все ли оплаченные расходы фактически состоялись и были списаны, также это облегчит автоматизацию системы бюджетирования, при постановке руководством такой задачи.

Планирование и учет расходов в сопоставимой форме позволит ежемесячно контролировать расходы по статьям, осуществляя план-фактный анализ, а корректировать годовые планы.

Рекомендуется также для проведения анализа, планирования и контроля наиболее существенных статей дополнить ряд функциональных бюджетов:

    бюджет общепроизводственных расходов

    бюджет продаж

    бюджет коммерческих расходов;

Процесс бюджетного планирования рекомендуется осуществлять в два этапа:

1. этап бюджетного планирования деятельности структурных подразделений;
2. этап сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности ЗМК, включающей в себя процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов.

Источниками составления финансовых (БДР и БДДС) и функциональных бюджетов будут:

    исходные прогнозные данные, включающие анализ ситуации на рынке;

    прогноз продаж и производственная программа;

    инвестиционная программа (включающая мероприятия по капитальному ремонту и приобретению производственных мощностей);

    статистика по постоянным и переменным расходам (данные фактических бюджетов).

Фактические бюджеты должны формироваться на основе данных производственного и бухгалтерского учета. Для соответствия принципам управленческого учета из данных бухгалтерии необходимо исключать расходы, списанные несвоевременно, а также те, которые не относятся к основному виду деятельности.

Следует отметить, что планирование и учет должны производиться на основе:

    сопоставимых классификаторов, используемых при планировании и учете;

    четких классификаторов: четкое определение расходов, относящихся к той или иной статье;

На стадии формирования бюджета очень важна возможность формировать отчетность по тем же стандартам, что и утвержденные бюджеты. Поэтому очень важно при планировании обеспечить возможность формировать фактические бюджеты в сопоставимой форме. Для этого при разработке методологии планирования затрат необходимо принимать за основу принципы учета и группировки данных, реализованные в управленческом учете.

С учетом рекомендуемых дополнений система бюджетов ЗМК будет выглядеть следующим образом:

    план продаж;

    план закупа сырья и материалов;

    финансовые бюджеты: бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов;

    функциональные бюджеты: бюджет оплаты труда, бюджет общепроизводственных расходов и бюджет коммерческих расходов.

Еще одним направлением совершенствования текущего планирования на предприятии ЗМК может быть совершенствование методов, используемых в процессе планирования затрат.

Во-первых, рекомендуется разработать систему нормативов основных статей постоянных расходов. Это позволит контролировать рост расходов и не допустить нецелевого использования ресурсов. Нормативы могут включать в себя:

    нормативы потерь,

    нормативы текущих расходов на содержание оборудования,

    норматив доли постоянных расходов в выручке и т.д.

Нормативы могут быть разработаны на основе статистики расходов в прошлых периодах с учетом допустимого увеличения, а также с применением метода экспертных оценок. Так, например, норматив расходов на текущее содержание оборудования может рассчитываться как доля от остаточной стоимости оборудования с учетом степени износа.

Во-вторых, следует определять маржинальую прибыль и рентабельность предприятия и по отдельным заказам, а также  итоговые финансовые показатели (финансового результата или чистой прибыли). Эта возможность реализуется вместе с внедрением предложенного формата бюджета доходов и расходов.Таким образом, с учетом предложенных изменений модель процесса составления текущих планов затрат на ЗМК будет выглядеть следующим образом (рисунок ).

Рисунок   Процесс составления текущих планов затрат на ЗМК

Таким образом, были предложены рекомендации по дополнению системы бюджетов предприятия: предложено внедрение бюджета доходов и расходов, который позволит планировать эффективность расходования ресурсов, рентабельность переменных и постоянных расходов. Также предложены направления совершенствования в части разработки нормативов постоянных расходов  и планирования маржинальной прибыли и рентабельности.

В заключении, была предложена модель процесса составления текущих планов затрат на ООО ЗМК с учетом всех изменений.

3.2 Совершенствование организации системы управления затратами

Следует отметить, что для достижения всех целей планирования, недостаточно разработать мероприятия по снижению затрат, внедрить процедуры бюджетирования.  Часто необходимо преодолеть сопротивление сотрудников, которые считают, что не стоит тратить силы еще на процесс планирования и контроля затрат. Поэтому важно четко распределить обязанности и ответственность за достижение целевых величин расходов, разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат, создать механизм мотивации сотрудников на ресурсосбережение.

Для этого необходимо дополнить существующие формы оплаты системой оценки и премирования за достижение целевого уровня расходов. Рекомендуется поощрять нужно не только выполнение планов по расходам, реальное сокращение расходов, экономию ресурсов и уменьшением его цены с сохранением качества, которые не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени.

Для внедрения системы мотивации нужно не просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании, но и создать инструменты контроля его исполнения. Для этого необходимо закрепить обязанности по составлению и исполнению бюджетов в бюджетном регламенте. Возможная структура такого регламента, может выглядеть следующим образом:

1. основные принципы учетной политики (управленческого учета);
2. закрепление классификации статей расходов, определение основных понятий;
3. последовательность этапов составления бюджетов (блок схемы по всем бюджетам, описание процессов);
4. организационно-временной регламент формирования бюджетов (этапы, сроки, исходная информация и ответственные за предоставление и утверждение, основные пользователи);
5. закрепление методик расчета всех бюджетов и показателей;

Составлять регламент бюджетирования, заниматься контролем его исполнения и корректировкой должен начальник ЗМК совместно с финансово-экономической службой головного офиса.

При этом бюджетный регламент должен быть связан с положением о мотивации, в котором необходимо закрепить порядок расчета премии исходя из достижения целевого уровня затрат. Таким образом, для успешного формирования и исполнения бюджетов затрат, рекомендуется следующее распределение функций между подразделениями (таблица 5):

Таблица 5

«Распределение функций в системе управления затратами»

После распределения функций по формированию и исполнению бюджетов необходимо закрепить ответственность за исполнение бюджетов затрат и связать это с системой мотивации. Для этого необходимо в рамках существующей финансовой структуры четко выделить центры затрат, то есть подразделения, ответственные за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Центрами затрат, как правило являются производственные подразделения. Одним из вариантов мотивации таких подразделений на достижение запланированного уровня расходов является выставление оценки по итогам месяца на основе показателей выполнения плана по затратам или экономии по определенным статьям расходов. Примерные показатели системы мотивации представлены в таблице 7.

Таблица

«Показатели мотивации сотрудников на выполнение бюджетов затрат»