Лекции по "Финансовый менеджмент"

Н. Б. Ермасова Финансовый менеджмент. Конспект лекций

Тема 1. Содержание финансового менеджмента 

1.1. Цель, задачи  и структура финансового менеджмента 

Финансовый менеджмент– это управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе использования современных методов. Его роль в организации многоаспектна и очень важна на современном этапе.

Основными задачами финансового  менеджмента являются:

1) финансовое и бизнес-планирование;

2) инвестиционное планирование;

3) анализ эффективности  сделок по слияниям и поглощениям  организаций, коммерческих банков, страховых компаний;

4) разработка учетных  политик бухгалтерского, налогового  и управленческого учета;

5) координация бюджетного  планирования и контроля;

6) управление денежными  средствами и оборотным капиталом;

7) управление финансовыми  рисками;

8) управление активами  – формирование, контроль и анализ  исполнения нормативов по оборачиваемости  текущих (дебиторская задолженность,  запасы, кредиторская задолженность)  и долгосрочных (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные  финансовые вложения) активов;

9) управление затратами  и прибылью:

– координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям;

– учет затрат и калькулирование себестоимости;

– составление сегментной отчетности;

– разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов;

– анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем;

10) обеспечение финансовыми  ресурсами:

– управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования, внешними инвесторами;

– определение потребностей в финансировании;

– проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов;

11) финансовое прогнозирование;

12) внутренний аудит;

13) налоговое планирование  и учет;

14) контроллинг;

15) продвижение экономического  образа мышления:

– разработка программ обучения сотрудников компании процессу принятия эффективных управленческих решений;

– создание моделей и нормативов для принятия решений.

Решение этих задач возлагается  на различных специалистов в зависимости  от организационной структуры, размера  организации, задач, стоящих перед  ней. Функции финансового менеджера  могут выполнять дирекция по финансам, бухгалтерия, финансовый директор, коммерческий директор, генеральный директор, привлекаемые специалисты со стороны. Чтобы структура  финансово-экономической службы (ФЭC) была оптимальной, рекомендуется обсудить с руководством компании задачи финансовой службы, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования  полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности финансового блока и его руководителя^[1] .

Во многом роль финансового  директора или финансового менеджера  в компании предопределяется типом  и структурой бизнеса, а также  этапом развития компании. В зависимости  от этого выделяют три наиболее распространенные в настоящее время функции  финансовых директоров:

1) генеральный директор  самостоятельно принимает все  решения; финансовый директор  выполняет задачи главного бухгалтера, учетчика – малый бизнес;

2) финансовый директор  является одной из ключевых  фигур. Стоимость и позиция  компании на рынке складываются  уже не только из эффективных  продаж и производства, но и  из управления финансами –  средний бизнес;

3) во главе компании  стоит генеральный директор, который  несет ответственность за стратегию  предприятия, продажи, маркетинг.  Однако при этом ни один  доллар не может быть потрачен  без согласия финансового директора  – крупный бизнес^[2] .

Создавая финансовый блок, придется учитывать специфику бизнеса, традиции, сложившиеся в компании, – например исполнение смежных функций сотрудниками, особенности организационной структуры. Безусловно, это несколько осложняет процесс адаптации начинающего финансового директора, но, допустим, не зная специфики бизнеса компании, вы не сможете эффективно справиться даже с простыми задачами, стоящими перед ФЭС^[3] .

Основная задача финансового  директора заключается в организации  работы возглавляемых им подразделений  по пяти основным направлениям: контроллинг, финансовое планирование, бухгалтерский и налоговый учет, управление потоками денежных средств (казначейская функция), управленческий учет, управление финансовыми рисками.

Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также  проверки того, насколько успешно  они выполнены. Эту работу, как  правило, выполняет отдел финансового  контроллинга, или планово-экономический  отдел. При определении функций  сотрудников этого подразделения  следует помнить, что система  контроллинга держится на «четырех китах»: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов, входящих в обязанности финансового директора.

К компетенции казначейства компании обычно относится текущее  управление денежными потоками, определение  очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также  контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего  в отдельное подразделение казначейство выделяется в крупных и средних  компаниях, в небольших фирмах соответствующие  функции выполняют один или несколько  сотрудников (например, менеджер по работе с банками).

Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа  размещения временно свободных средств  в рамках ФЭС может создаваться  отдел финансирования (кредитный  отдел). Однако во многих компаниях  функция привлечения и размещения денежных средств нередко также  находится в сфере ответственности  казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка  и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. В задачи финансового директора входит и  организация взаимодействия по данным направлениям других подразделений  предприятия. Достигнуть эффективного взаимодействия возможно, если будет  регламентирован порядок такого взаимодействия в части сбора  и предоставления необходимой информации.

Основные задачи, стоящие  перед финансовым директором (менеджером), определяются под влиянием ряда факторов: конкурентной среды, необходимости  постоянного технологического совершенствования, потребности в капитальных вложениях, меняющегося налогового законодательства, мировой конъюнктуры, политической нестабильности, информационных тенденций, изменений процентных ставок и ситуации на фондовом рынке. Формируя соответствующую  финансовую политику, финансовый менеджер должен разработать алгоритм достижения финансового успеха. Максимизация средств  предприятия за счет правильного  выбора способов финансирования, проведения соответствующей дивидендной политики и минимизации рисков при получении  чистой прибыли – задача текущей  и перспективной деятельности в  области управления финансами.

Финансовое управление представляет собой процесс выработки и  осуществления управляющих решений  в целях воздействия на финансы, денежный оборот, финансовые отношения. Управляющее воздействие на финансы  необходимо для достижения финансовой устойчивости, стратегических и тактических  целей предприятия.

Таким образом, достижение и  поддержание финансовой устойчивости – главная задача финансового  управления. Ее решение предполагает, что финансовое положение предприятия  характеризуется:

– высокой платежеспособностью;

– ликвидностью баланса;

– ликвидностью активов;

– кредитоспособностью;

– рентабельностью.

Добиться сочетания этих характеристик возможно при соблюдении ряда важнейших балансовых пропорций:

1) наиболее ликвидные  активы должны покрывать наиболее  срочные обязательства (кредиторскую  задолженность) или превышать  их;

2) быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, средства  на депозитах) должны покрывать  краткосрочные пассивы (краткосрочные  кредиты) или превышать их;

3) медленно реализуемые  активы (запасы готовой продукции,  сырья или материалов) должны  покрывать долгосрочные пассивы  или превышать их;

4) труднореализуемые активы (здания, земля) должны быть покрыты  постоянными пассивами (собственными  средствами) и не превышать их.

Финансовое управление должно предусматривать возможности целенаправленного  совершенствования отдельных функциональных блоков, элементов системы и любой  их совокупности.

В финансовой структуре компании с целью оптимизации денежных потоков в зависимости от специфики  и структуры бизнеса, а также  от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены центры ответственности (ЦО)^[4] . Центр ответственности – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет ЦО включает в себя только подконтрольные его руководителю статьи затрат и доходов. В качестве ЦО, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

 

Таблица 1.1 Классификация центров ответственности

 

Различают пять основных видов  центров ответственности (табл. 1.1):

1) центр нормативных затрат (ЦнЗ) – его руководитель отвечает  за соблюдение нормативов затрат  на производство продукции, работ  или услуг (производственные подразделения,  отдел закупок);

2) центр управленческих  затрат (ЦуЗ) – его руководитель  ответственен за соблюдение уровня  расходов, запланированного в бюджете  (например, бухгалтерия, административно-хозяйственный  отдел (АХО), охрана). Как правило,  к ЦуЗ относятся подразделения,  с деятельностью которых связаны  косвенные расходы предприятия;

3) центр доходов (ЦД) –  обычно в качестве центров  доходов выделяются подразделения,  реализующие продукцию, работы  и услуги. Руководитель центра  доходов несет ответственность  за размер выручки компании;

4) центр прибыли (ЦП) –  его руководитель обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие  решения, от которых зависит  прибыль компании. Поскольку в  данном случае контроль осуществляется  над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют  подразделения, реализующие один  или несколько проектов;

5) центр инвестиций (ЦИ) –  в дополнение к полномочиям  и ответственности руководителя  ЦП руководитель ЦИ отвечает  также за эффективность инвестиций.

Список задач финансового  директора (менеджера) существенно  расширяется, если компания планирует  выход на рынки капитала. Он становится координатором процесса аудита по международным  стандартам, принимает участие в  сделках по слияниям и приобретениям  других компаний, работает с инвесторами  и инвестиционными банками.

Факторами, определяющими  состав должностных обязанностей финансового  директора, являются:

– направления деятельности и имеющиеся у предприятия приоритеты (налоговое планирование, размещение свободных денежных средств, управление денежными потоками, повышение капитализации бизнеса);

– степень участия финансового директора в принятии решений, касающихся смежных подразделений, например степень участия в ценообразовании;

– стиль управления финансового директора и взгляд на то, какие вопросы требуют его непосредственного участия.

На должностные обязанности  финансового директора или менеджера  также будут накладывать отпечаток  возможности компании по привлечению  необходимых специалистов финансовой службы, например, для управления финансовыми  рисками может быть привлечена группа экспертов. Если компания не может позволить  себе нанять специалиста, который будет  формировать отчетность по Международной  системе финансовой отчетности (МСФО), но в такой отчетности есть острая необходимость, то, вероятно, финансовому  директору придется составлять ее самостоятельно.

1.2. Комплексный  диагностический анализ в системе  финансового менеджмента 

Процесс комплексного диагностического анализа рекомендуется осуществлять по отдельным этапам. На первом этапе  проводится анализ показателей, характеризующих  рынок сбыта продукции или  услуг, спрос на них, ценовую политику организации и конкурентоспособность  продукции, дается прогнозная оценка масштабов  ее потенциального роста. На следующем  этапе большое значение имеет  правильный выбор цели и постановка задач комплексного диагностического анализа производственного потенциала организации. На основе постав ленной цели и сформулированных задач, с  учетом имеющихся возможностей (кадрового, программного, информационного и  методического обеспечения) оценивается  реальное состояние организации, вырабатываются способы достижения оптимальных  решений, определяются объем и сроки  проведения анализа. Всех пользователей  можно разделить на несколько  партнерских групп и в соответствии с их интересами определить объект финансового анализа (табл. 1.2).

 

Таблица 1.2 Определение объекта финансового анализа в соответствии с интересами всех категорий пользователей

 

Руководство видит свою основную задачу в том, чтобы сделать стоимость  акций максимально высокой. Поэтому  его подход к анализу, в сущности, тот же, что и у акционеров. Однако одновременно акционеры возлагают  на руководство ответственность  за поддержание достаточной ликвидности, выполнение обязательств перед кредиторами  и привлечение достаточного для  деятельности фирмы капитала посредством  получения кредитов и новых инвестиций (реализация акций). Следовательно, руководство  должно подходить к финансовому  анализу также с точки зрения кредиторов, предоставляющих долго– и краткосрочные кредиты, т.е. должно понимать позицию «другой стороны».